Культура делового общения: сущность и принципы. Культура организации переговоров и заключения контрактов. Реферат: Стили и культура деловых переговоров

Поскольку культурные различия существуют и их можно измерять, поскольку они действуют на различных уровнях, возникает вопрос о том, как они влияют на переговоры. Опираясь на работы Висса и Стриппа (Weiss and Stripp), Фостера (Foster), а также других авторов, мы полагаем, что культура может влиять на международные переговоры, по меньшей мере, восемью различными путями .

2. Выбор переговорщиков. Критерии, используемые для выбора участника переговоров, варьируются в зависимости от культуры. Эти критерии могут включать знание предмета переговоров, старшинство, семейные связи, пол, возраст, опыт и статус. Различные культуры по-разному оценивают эти критерии, что приводит к различным ожиданиям относительно того, что соответствует переговорам различных типов.

3. Протокол. Культуры различаются по степени важности протокола, или формальных отношений между двумя сторонами в переговорах. Американская культура - одна из наименее формальных культур в мире. Довольно распространен в общем фамильярный стиль коммуникации; например, обращаются друг к другу по имени, игнорируя титулы. В других культурах ситуация противоположная. Многие европейские страны (Франция, Германия, Англия) очень формальны, и не использовать при обращении к кому-либо точное звание (господин, доктор, профессор, лорд) считается оскорбительным . Формальные визитные или деловые карточки, распространенные во многих странах Тихоокеанского кольца (Китай, Япония), практически обязательны там при представлении. Переговорщики, забывшие взять деловые карточки или использующие их для записок, часто грубо нарушают протокол и оскорбляют контрагента . Даже способ, каким предъявляют деловую карточку и обмениваются рукопожатием, или соблюдение требований к одежде - предмет интерпретации для переговорщика: все это может стать основанием для суждения о подготовке и личности контрагента.

4. Коммуникация. Культура влияет на стиль наших коммуникаций - и вербальных, и невербальных. В зависимости от культуры существуют различия и в языке тела: одно и то же поведение может считаться оскорбительным в одной культуре и совершенно безобидным - в другой . Чтобы не обидеть противную сторону в международных переговорах, переговорщикам необходимо тщательно соблюдать культурные правила коммуникации. Например, если переговорщик кладет ноги на стол в США, это сигнализирует о силе или расслаблении; в Таиланде подобное поведение чрезвычайно оскорбительно. Несомненно, существует множество информации о том, как осуществлять коммуникацию, и международный переговорщик должен помнить ее, чтобы не оскорбить, не разозлить или не смутить противную сторону в ходе переговоров. Посвященные культуре книги и статьи могут предложить международным переговорщикам ценные советы относительно того, как осуществлять коммуникацию в различных

культурах; поиск подобной информации - один из главных аспектов при планировании международных переговоров .

5. Время. Различные культуры очень по-разному определяют значение времени и его влияние на переговоры . В Соединенных Штатах люди склонны беречь время: они приходят на встречу в назначенный час, стараются не отнимать время у других и вообще считают, что «быстрее» лучше, чем «медленнее», потому что символизирует высокую производительность. В других культурах отношение ко времени совершенно иное. В более традиционных обществах, особенно в жарких странах, темп жизни медленнее, чем в США. Это уменьшает сосредоточенность на времени, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. В других культурах американцев считают рабами своих часов, потому что американцы внимательно следят за временем и охраняют его как ценный ресурс. В некоторых культурах, таких как Китай и Латинская Америка, время «per se», неважно. Переговоры сосредоточены на поставленной задаче независимо от того, какое время на это уйдет. В ходе межкультурных переговоров велика вероятность неверного понимания из-за различного отношения ко времени. Американцев могут воспринимать как вечно спешащих и перескакивающих с одной задачи на другую, а американцам может показаться, что переговорщики из Китая или Латинской Америки ничего не делают и попусту тратят время.

6. Склонность к риску. Культуры различаются по степени их готовности рисковать. Некоторым культурам присуща тенденция порождать принимающих бюрократические, консервативные решения, желающих получить большой объем информации, прежде чем принять решение. Другие культуры производят более предприимчивых переговорщиков, более склонных действовать и рисковать при недостаточной информации (например, «кто не рискует, тот не пьет шампанского»). Согласно Фостеру, американцы занимают в континууме область риска, как и некоторые азиатские культуры (е. g., страны-«драконы»), а некоторые европейские культуры вполне консервативны (Греция) . Ориентация культуры на риск существенно влияет на предмет переговоров и на содержание их результатов. Переговорщики в ориентированной на риск культуре стремятся сразу перейти к делу и, как правило, больше рискуют. Представители культур, избегающих риска, обычно ищут дополнительную информацию и занимают выжидательную позицию.

7. Группа и личность. Культуры различаются в зависимости от того, личности или обществу придают они большее значение. Соединенные Штаты - очень личностно-ориентированная культура, где ценят и одобряют независимость и настойчивость . Ориентированные на группу культуры, наоборот, исповедуют превосходство группы и рассматривают потребности личности как вторичные по отношению к потребностям группы. Культуры, ориентированные на группу, ценят похожих и вознаграждают преданных командных игроков; тех, кто осмеливается выделяться, подвергают остракизму, - в ориентированном на группу обществе это высокая цена. Подобные культурные различия могут по-разному воздействовать на переговоры. Американцы, как правило, возлагают ответственность за окончательное решение на одно лицо, тогда как ориентированные на группу культуры - например, китайская - предпочитают групповую ответственность за такое решение. Принятие решения в культурах, ориентированных на группу, предполагает консенсус и может потребовать значительно большего времени, чем обычное для американских переговорщиков. Кроме того, поскольку к переговорам в ориентированных на группу культурах, могут привлекать большое количество участников и, поскольку их участие может быть последовательным, а не одновременным, американские переговорщики могут столкнуться с серией обсуждений по одним и тем же вопросам и материалам с множеством разных лиц. Один из авторов этой книги на переговорах в Китае день за днем встречался более чем с полудюжиной разных лиц, обсуждал с разными переговорщиками одно и то же пока переговоры не завершились.

8. Природа соглашения . Культура также оказывает важное влияние как на заключение соглашения, так и на то, какую форму это соглашение примет. В Соединенных Штатах соглашения обычно основаны на логике (например, сделку заключает малобюджетный продюсер), часто формализованы, а их выполнение в случае нарушения обязательств гарантирует правовая система. В других культурах, однако, заключение сделки может быть основано на том, кто вы есть (например, на основании ваших семейных или политических связей), в большей степени, чем на том, что вы можете сделать. Кроме того, соглашения не означают во всех культурах одно и то а же. Фостер отмечает, что китайцы часто используют меморандум о соглашении, чтобы формализовать отношения и обозначить начало переговоров х (взаимное расположение и готовность к компромиссу) . Американцы, о однако, часто интерпретируют такой меморандум о соглашении как завершение переговоров - результат, реализации которого можно добиться по суду. И вновь различное с точки зрения культуры понимание того, как заключить соглашение и что именно данное соглашение означает, может о» привести к путанице и непониманию в трансграничных переговорах.

Модели ведения переговоров.

Переговоры определяются как дискуссия между людьми, чтобы прийти к выводу, который будет приемлемым для всех и каждого. Процесс, где люди не воюют между собой, а сидят вместе оценивая плюсы и минусы, а затем выходят с альтернативой, которая была бы приемлемая для всех.

Модель победа победа. - В этой модели каждый человек участвующий в переговорах выигрывает. Никто ничего не теряет в этой модели и каждый человек имеет выгоду из переговоров. Это наиболее приемлемая модель переговоров.

Модель потеря победа. - В этой модели одна сторона выигрывает, а другая сторона проигрывает. В такой модели, после нескольких раундов дискуссий и переговоров, одно преимущество стороны в то время как все участники по-прежнему недовольны.

Модель терять терять. - Как следует из названия, в этой модели, результат переговоров равен нулю. Ни одна сторона не имеет пользу из этой модели.

Модель переговоров RADPAC .

Модель переговоров RADPAC является широко используемой моделью переговоров в компаниях.

Каждая буква в этой модели что-то означает:

R - Взаимопонимание : Как следует из названия, это означает, отношения между сторонами, участвующими в переговорах. Сторонам, участвующим в переговорах, в идеале должно быть комфортно друг с другом,чтобы иметь хорошие отношения друг с другом.

А - Анализ : Одна сторона должна понять вторую сторону. Важно, чтобы отдельные понимали потребности друг друга. Владелец магазина должен понять потребности клиента и его карманные возможности, таким же образом, клиент не должен игнорировать прибыль владельца магазина. Люди должны слушать друг друга внимательно.

D - Дебаты: Ничто не может быть достигнуто без обсуждений. Этот раунд включает в себя обсуждение вопросов между заинтересованными сторонами в ходе переговоров. В этом раунде оцениваются плюсы и минусы идей. Люди, ведущие дебаты друг с другом, пытаются убедить другого. Не надо выходить из себя в этом раунде, нужно сохранять спокойствие.

P - Предложения : Каждый предлагает свои лучшие идеи в этом раунде. Каждый старается сделать все возможное, чтобы придумать наилучшее представление и достичь вывода, который будет приемлемым для всех.

А - Соглашение : На данном этапе люди приходят к выводу и соглашаются с лучшей альтернативой.

C - Закрытие : Переговоры являются оконченными и лица возвращаются удовлетворенными.

В переговорную комнату на одном из верхних этажей башни, возвышающейся над нью-йоркской Лексингтон-авеню, вошли двое мужчин. Это было холодным ветреным январским днем. Двое обменялись дружескими, но сдержанными приветствиями. Сев по разные стороны большого стола, они приготовились обсуждать возможность слияния двух гигантских корпораций.

Одним из этих двоих был Питер Йованович, президент респектабельного издательства Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), оказавшегося на грани финансового коллапса. Как сын одного из основателей фирмы Йованович всей душой хотел бы сохранить семейное достояние. Напротив расположился Дик Смит, напористый и предприимчивый глава General Cinema, крупного и благополучного концерна, который пытался застолбить территорию в издательском бизнесе. Каждого президента сопровождала застывшая в ожидании свита советников, юристов и финансистов.

Обе стороны тщательно подготовили «сценарии» для начала переговоров. Смит должен был выступать в роли покупателя. Потратив на изучение ситуации несколько месяцев, он решил, что HBJ — идеальный вариант для General Cinema. Но Дик не знал, видит ли Йованович те же самые возможности. Смит планировал подробно описать финансовую мощь и репутацию General Cinema. Он скажет, что сочувствует издательству в его трудностях и готов подать надежду. Однако нужно действовать осмотрительно, чтобы вторая сторона не ждала слишком большой цены.

Команда HBJ, тоже решительно настроенная на продажу, готовила Йовановича к роли «слушателя». Его советники сошлись во мнении, что предложение General Cinema — лучший вариант спасения компании, но при этом тоже призывали к осторожности: надо выказать интерес, но не решимость. Не раскрывать карт, не выдавать озабоченности!

По сценарию Смит начал свой вступительный монолог, но через несколько секунд Йованович прервал его — и советники HBJ заволновались. В сценарии такого не было. Что задумал Питер?

Заговорив, Йованович вынул из кармана и положил перед собой на стол небольшую коробочку. Открыл ее, и там оказались наручные часы с гравировкой HBJ. Йованович подвинул их в сторону Смита.

Отец всегда дарил такие часы деловым партнерам в начале новых отношений, — сказал Йованович. — Эти я даю вам как знак моей искренней веры, что General Cinema — именно тот покупатель, который нам нужен.

Опасное признание, и оба собеседника это понимали. Напряжение в комнате спало. Два президента и все сидящие за столом советники, отбросив церемонии, принялись обсуждать, как лучше осуществить сделку. Разговор затянулся до позднего вечера.

Сказанное горам

Многими годами ранее и за тысячи миль от Нью-Йорка, в Восточной Африке, в одной из танзанийских долин двое старейшин, представляющих разные кланы племени аруша, сошлись в начале дня под сенью могучих деревьев. Вдалеке высился силуэт горы — 4500-метрового вулкана Меру. Каждого из старейшин окружала группа мужчин: две партии стали друг против друга на поляне в лиственной тени.

Переговоры в африканских деревнях традиционно идут под пологом листвы. Как тысячи подобных древесных куп на окраинах селений, эта служит местным аруша центром общественной жизни, где можно на досуге обсудить важные дела. В тот день под деревьями проходили переговоры.

Старейшины официально обратились друг к другу, описав спор между двумя соседями-земледельцами и огласив списки взаимных жалоб и подлежащих денежной компенсации обид. Каждый из спорщиков под одобрительные реплики спутников громко отвергал обвинения противника и приводил доводы своего старейшины.

Предметом спора двух семей стала выморочная земля между их наделами. Тяжба соседей привела к целой серии происшествий: сын одного сломал на поле другого заслонку оросительного канала; хозяин поля побил его за нарушение границ. Отец побитого отправился к старейшинам, требуя официального разбора дела.

Процесс, развернувшийся под деревьями за селом, как зеркало отразил африканский пейзаж. Тяжебщики, если использовать слова, которыми у аруша называют первую фазу переговоров, «обращались к горе». Все шло как положено. Впереди ждал целый день прений. И никто не забыл принести с собой обед.

Тропой переговоров

Разные люди. Разные ситуации. Разные культуры. Однако в обоих случаях происходит один и тот же знакомый нам процесс, именуемый «переговорами», — узнаваемое сразу занятие, которое помогает людям достигать цели и улаживать споры. В обеих историях, как мы увидим, партии успешно достигли соглашения. Почему и какими путями переговоры приходят к такому результату — и есть тема этой книги.

Практически во всех культурах люди, в общем, одинаково договариваются между собой, и делали они это практически от начала времен. Если бы в комнате, где встретились Йованович и Смит, оказался старейшина из племени аруша, он, наверное, не понял бы слов, которые там звучали, но вполне оценил бы смысл и важность предложенного Йовановичем подарка. Африканский сюжет — не сделка, а тяжба. Но, как мы увидим, и он закончится обменом дарами. Дары — часть универсального языка человеческих отношений. А на лежащем в основе любых отношений правиле взаимности и держатся всякие переговоры.

Переговоры мыслятся людьми как взаимовыгодное общение, которое предполагает четыре этапа: подготовка, обмен информацией, собственно переговоры и завершение. В мире большого бизнеса и многослойных сделок юристы и инвестиционные аналитики садятся вокруг стола и начинают беседу по скрупулезно прописанным сценариям. Обсудив все вопросы, они обычно просят больше и предлагают меньше, чем рассчитывают дать и получить в итоге. Танзанийские аруша устанавливают предмет спора, оглашают свои требования и «говорят горам», выдвигая непомерные запросы и контрзапросы. Они тоже нащупывают границы возможного соглашения, принимая сигналы противной стороны о том, что для нее приемлемо, а что нет. После этого обычно переходят к фазе уступок и обязательств. Одним словом, переговоры — это своего рода танец из четырех шагов-этапов. И успешнее всего эти этапы сменяют один другой, когда оба танцора имеют приличный опыт.

Мы все переговорщики

Каждый из нас не раз на дню вступает в переговоры. В детстве мы добиваемся от взрослых внимания, особого отношения, прибавки карманных денег. Когда взрослеем, предметом договоров становятся более сложные наборы желаний, которые при ближайшем рассмотрении часто сводятся к тем же простым вещам, которых мы жаждали детьми. Переговоры - особая и базовая форма человеческого общения, но, прибегая к ней, мы не всегда это осознаем. Попробуем дать им определение.

Переговоры — процесс двусторонней коммуникации, который может развернуться, когда вы хотите чего-то от другого человека или другой чего-то хочет от вас. За кухонным столом это происходит не реже, чем за столом переговоров. Однако в силу личных отношений или производственных функций на многие запросы «правильным» ответом часто становится не торг, а беспрекословное согласие или даже самопожертвование. Когда зимняя гроза оставляет квартал без электричества и сосед зовет на помощь, мы не торгуемся — мы помогаем. Если твоя работа - безукоризненно обслуживать клиентов и клиенту что-то понадобилось, ты стараешься угодить.

Однако заметьте: даже эти, на первый взгляд, явно не предполагающие никаких переговоров ситуации возможны исключительно в контексте отношений, сложившихся между людьми и четко регулируемых нормами взаимности. Если сосед известен шумными вечеринками за полночь и никогда не реагирует на просьбы вести себя потише, его крик о помощи в грозу, вероятно, услышат в последнюю очередь. А клиенты, которых мы обслуживаем, приносят нам денег тем больше, чем больше мы им угодим.

План агента сработал: несколько каналов прислали предложения с семизначными цифрами, однако Тернер и ухом не повел. Агент разыграл карту «другого работодателя», заявив, что Кинг может уйти на другой канал, если Тернер не перебьет ставки конкурентов.

Тернер много лет был знаком с Кингом и знал, что имеет дело не с жестким манипулятором, а с дружелюбным и уступчивым парнем. И когда агент сидел у него в кабинете, Тернер снял телефонную трубку и позвонил Кингу. После обмена воспоминаниями о прежних временах и о том, как Ларри ему по-человечески симпатичен, Тернер напрямую заявил: «Оставайся у меня».

«Ладно, — ответил Ларри Кинг, — я останусь».

Агента такой поворот дела просто убил. А Кинг был счастлив! Ему нравились деньги, которые он получал, нравился Тернер и нравилось, что он сам нравится Тернеру. После этого Тед немного повысил его гонорар. Один ноль в пользу Тернера! Вывод: если вы в целом мягкий человек, придется по-настоящему напрячься, чтобы жестко давить за столом переговоров. Это может получиться, но ненадолго и не особо убедительно. Если же вы и в жизни любите состязаться, ваш «хватательный рефлекс» все равно будет выпирать, как бы вы ни старались приглушить эту грань собственной личности. Но даже если вы терпеть не можете с кем-то о чем-то договариваться, осознав эту свою особенность и научившись с ней работать, сможете вполне удачно справляться с любыми переговорами.

Однажды я вел семинар для корифеев бизнеса, среди которых был основатель и председатель совета директоров одной из самых успешных в мире интернет-корпораций. После семинара он признался, что ему не по себе почти всякий раз, когда предстоит о чем-то договариваться, и поэтому он любыми путями старается избегать таких ситуаций, считая себя скверным переговорщиком. Я возразил, что, учитывая заработанные им миллиарды долларов, он не может быть настолько беспомощным. Противоречия нет, ответил магнат. Преуспел он благодаря тому, что придумал систему интернет-аукционов, полностью исключающую любые торги, а все сколько-нибудь неприятные переговоры препоручает другим директорам, которые умеют торговаться (и делают это с удовольствием). Сам же он специализируется не на договорах и согласованиях, а на тех или иных формах сотрудничества: разработке стратегии, управлении советом директоров, совершенствовании уникального онлайнового сообщества своей компании. Чтобы выиграть, он не стал преодолевать свои уязвимые места — он просто принял их.

Поэтому я советую каждому: прежде чем начинать изучение переговорной науки, взгляните на себя в зеркало. Что вам дается естественно и легко? И как, опираясь на свои индивидуальные особенности, построить прочную систему эффективных навыков и стратегий, которые помогут добиться собственных целей?

Пять стратегий и стилей переговоров: мысленный эксперимент

Попробуем нащупать ваши сильные стороны, поставив воображаемый эксперимент. Представьте, что вы в числе десятерых не знакомых друг с другом людей сидите за большим круглым столом. В комнату входит человек и объявляет: «Я заплачу по $1000 первым двоим, кто убедит сидящего напротив подняться, обойти стол и встать у вас за спиной».

Представили? За столом с вами девять незнакомцев. Вы видите человека напротив, он смотрит на вас. Первые двое, кто убедит сидящего напротив обойти стол и встать за вашим стулом, получат по $1000. Все прочие останутся ни с чем.

Какую тактику вы изберете, чтобы ответить на это странное предложение? Действовать нужно быстро: ведь каждый за столом думает, что предпринять.

Одна из возможных реакций — насторожиться и ничего не делать, подозревая какой-нибудь розыгрыш и представляя себе, как по-дурацки ты будешь выглядеть, если метнешься сейчас вокруг стола, послушав неизвестно кого. «Не люблю ни о чем договариваться и не буду, пока не вынудят», — говоришь ты себе. Это уклонение — тактика, которой пользуется и упомянутый мной интернет-магнат. Кто-то может возразить, что это не тактика и не стратегия, а обыкновенная сдача позиций. Не придется далеко ходить за примерами, чтобы увидеть, что на многих важных переговорах одна из сторон упорно избегает появляться за столом. Северная Корея годами успешно уклонялась от переговоров о своих ядерных программах — и за это время успела укрепить свою позицию в споре. В США кандидаты в президенты, лидирующие в опросах общественного мнения, нередко отказываются участвовать в дебатах, когда противник предлагает увеличить их количество. Вообще самоустранение — хорошая тактика для тех, кого устраивает сложившееся положение, но, видимо, не лучшая модель поведения для участников нашего эксперимента.

Пожалуй, наиболее естественным побуждением будет предложить сидящему напротив $500 за то, что он прибежит и встанет за вашим стулом. Это компромисс. Два человека соглашаются поровну разделить приз. Простая, справедливая и быстрая модель, полюбовно решающая многие споры. Однако подойдет ли она сейчас вам? Вы с партнером-визави можете быстро согласиться поровну разделить деньги, но кому бежать, а кому сидеть? В те секунды, пока вы распределяете роли, другие уже действуют! Вопрос, кому бежать, не допускает компромиссного решения, так что простой компромиссной моделью вам не обойтись. Нужна какая-то дополнительная тактика.

Это наш третий вариант — подстройка. Вы можете сразу пойти и встать за спиной своего визави. Если вы поступите так в ответ на его предложение поделить приз, можете потом ссылаться на это обещание как на исходную точку в любых дальнейших спорах. Но обещания может не быть! Люди, которые решили воспользоваться стопроцентно чистой стратегией подстройки, встают с места и спешат к противоположному стулу, едва дослушав условия, и достигают цели быстрее вашего. Но они сталкиваются с проблемой. Счастливец, оказавшийся напротив такого «подстройщика», выигрывает $1000, а сам подбежавший — ничего. Покладистому персонажу остается лишь надеяться, что напарник, обогатившийся с его помощью, захочет разделить приз — а возможный раздел не регулируется никаким предварительным соглашением! Не забывайте: люди в комнате не знакомы друг с другом и вряд ли когда-нибудь увидятся снова.

Четвертый вариант — состязание. Смысл этой стратегии — получить всю тысячу плюс полное право решать, как ее поделить. Один способ добиться такого: предложить партнеру раздел 50 на 50, а потом отказаться от своих слов. Это очевидно неэтичный поступок, но иной из нас может так и сделать. В конце концов, никто не объявлял, что сказанное за столом к чему-то обязывает. Еще более агрессивной позицией будет сказать, что у тебя сломана нога, ты не можешь ходить, и убедить партнера поспешить к тебе. Всегда ли состязательные стратегии так неэтичны, как эти две? Нет. На страницах этой книги мы увидим немало примеров соревновательного подхода, безукоризненно честного с точки зрения любой морали. Но в данной ситуации трудно предложить тактику, которая была бы одновременно состязательной и этичной. Более того, применить состязательную модель, как и компромисс, здесь можно просто не успеть.

Наконец, последняя стратегия — самый творческий ответ на предложение экспериментатора. Вскочив со стула, вы мчитесь вокруг стола с криком: «Бежим оба! По тысяче каждому!» Может сработать — если поторопитесь. Это сотрудничество, или стратегия решения задачи. Носитель такой стратегии достаточно проницателен, чтобы не прикидывать, как поделить $1000 на двоих, а понять, что существует способ получить по тысяче обоим участникам пары.

Во многих случаях эту стратегию применить труднее иных. Ведь для этого требуется: тщательно проанализировав ситуацию и интересы обеих сторон, понять главную проблему; после интенсивного творческого поиска найти самое изящное решение и устранить противоречия после введения справедливых стандартов и оценок.

Как правило, это оптимальная стратегия. Она особенно эффективна при сложных переговорах, например дипломатических или деловых, когда представители гигантских корпораций обсуждают возможные слияния и поглощения. Она может сыграть благотворную роль и в семейных спорах, где важно решить дело так, чтобы не оказалось «выигравших» и «проигравших». Однако сотрудничеству могут помешать самые разные обстоятельства, например недостаток доверия между сторонами, алчность, личные склонности переговорщиков, культурные различия и банальная бедность воображения.

Сколько из этих пяти стратегий успели прийти вам в голову? И - не менее важный вопрос — какой из них вам было бы естественнее и легче воспользоваться? Теперь, зная об этих пяти моделях, мы можем определить ваши индивидуальный переговорщицкий стиль.

Индивидуальные переговорные стили — это не более (и не менее) чем склонность и предрасположенность к определенным действиям во время переговоров. Эти склонности определяются и детским опытом, и семьей, первыми шагами в профессии, наставниками, этическими учениями, верой и многим другим. Со временем, если вы продолжите совершенствоваться в переговорном мастерстве и расширите спектр применяемых навыков, ваши склонности могут в чем-то поменяться. Но я убежден, что у большинства людей набор личных особенностей в целом устойчив и радикальная перестройка переговорных предпочтений вряд ли возможна. Меня, например, растили любящие родители, твердо настроенные избегать любых конфликтов как между собой, так и в отношениях с детьми (у меня есть две сестры). Эту модель поведения я и усвоил навсегда. Благодаря житейскому и профессиональному опыту я неплохо научился действовать в конфликтных ситуациях, но и поныне инстинктивно и автоматически стараюсь избегать раздоров. Дипломатичность — часть моей переговорщицкой индивидуальности, которую я привношу в любые обсуждения и прения. У меня есть и другие склонности, проявляющиеся в разных случаях с разными людьми, но дипломатический инстинкт всегда преобладает.

Каждому стилю или комбинации стилей сопутствует определенный набор талантов. Человек, нацеленный на состязание, быстрее других понимает, как в данных обстоятельствах можно получить преимущество и возможность диктовать. Выторговав высокую цену, он получает большее удовлетворение, чем люди, не склонные измерять свой успех такими мерами. Он видит потенциал для применения состязательного подхода там, где его не замечают остальные.

Явная склонность к подстройке означает талант к командной игре и умение помогать другим даже в условиях конфликта интересов. Такой человек сфокусирован на личных отношениях, в то время как остальные сосредоточены прежде всего на деньгах. Компромиссная личность автоматически ищет, как бы просто и по справедливости разделить обязанности или выгоды, снять противоречия спорщиков, — и находит для этого пути быстрее остальных. Наконец, человек, у которого преобладает стремление к сотрудничеству, сумеет заметно быстрее добиться согласия, задавая вопросы, предлагая разные точки зрения и стараясь удовлетворить как можно больше потребностей, включая свои. Такие люди искренне наслаждаются сложными и долгими переговорами, что недоступно, например, сторонникам простых компромиссов.

Анализируя ситуации, изложенные в этой книге, и случаи из жизни, отмечайте, что приносит вам удовлетворение, а что угнетает. Те действия и решения, к которым у вас есть талант, доставят удовольствие. Опирайтесь на знание, вынесенное из опыта, и, как говорит датская пословица, которую я процитировал в начале этой главы, «пеките из муки, которая есть».

Сотрудничество против состязательности

Любой персональный переговорный стиль можно отнести к одному из двух типов: сотрудническому и состязательному. В зависимости от ситуации каждый из них может быть эффективным и таить в себе определенные опасности.

Многие задаются вопросом, существует ли некая изначальная склонность к состязательным либо сотрудническим стратегиям при проведении торгов. Стереотип переговорщика, тиражируемый прессой, кинофильмами и массмедиа, — это человек с сильным соревновательным началом, склонный к жестким тактикам: ультиматумам, демонстративным уходам, игре на публику, битью по столу и пр. Оно и неудивительно при той любви, которую массовый вкус питает к драмам и аттракционам. На самом деле обычный профессиональный переговорщик, да и просто профессионал ведет себя на переговорах совершено иначе.

Две группы специалистов, изучавших поведение переговорщиков, выстроили более точную и объемную модель договорного поведения для некоторых профессий. Первая группа исследовала американских адвокатов, вторая — британских посредников при найме и контрактных менеджеров.

Американское исследование под руководством профессора Джеральда Уильямса выявило, что приблизительно 65% «подопытных» адвокатов, выбранных в двух крупных городах США, тяготеют к сотрудническому стилю переговоров и только 24% придерживаются по-настоящему состязательной ориентации (11% нельзя безусловно отнести ни к одному из двух типов). Около половины участников фокус-группы пользовались у коллег репутацией успешных переговорщиков. Самое интересное, что на 75% эти успешные состояли как раз из носителей сотруднической модели и только на 12% - из «соревнователей». Остаток набрался из переговорщиков обоих стилей.

Выводы Уильямса показывают, что вопреки стереотипу нацеленность на сотрудничество встречается чаще, чем состязательная позиция (по крайней мере в пределах отобранной для исследования группы американских профессиональных переговорщиков). Более того, приобрести репутацию умелого переговорщика проще (во всяком случае среди коллег), если используешь именно сотруднические, а не состязательные стратегии.

Второе исследование в течение девяти лет проводили в Англии Нил Рэкем и Джон Карлайл. Они изучили поведение 49 посредников при найме и контрактных менеджеров, которые заключали реальные договоры. Некоторые результаты этой работы анализируются в главах 5 и 8 этой книги. Сейчас я хочу сказать только о стилях, продемонстрированных объектами изучения. У самых успешных из них преобладали черты сотрудничающего переговорщика.

Например, ученые подсчитали, как они это назвали, переговорные «красные тряпки»: явные своекорыстные варианты соглашения, немотивированные оскорбления, прямые нападки на предложенный оппонентом план — типичные элементы состязательной тактики. Выяснилось, что среднестатистический переговорщик использует 10,8 «тряпки» в час переговорного времени; более квалифицированный обходится в среднем всего 2,3 в час.

Кроме того, умелые переговорщики избегают так называемых спиралей защиты/нападения — эмоциональных комментариев, обвиняющих противную сторону и отвергающих встречные обвинения. У них под эту категорию подпадают лишь 1,9% произносимых за переговорным столом реплик, у среднестатистического же договаривающегося — 6,3% реплик. Образ успешного переговорщика, складывающийся из данных Рэкема и Карлайла, отражает вовсе не состязательный стереотип, а узнаваемого «сотрудника».

Каков вывод из обоих исследований? Вопреки расхожим представлениям именно восприимчивые и сговорчивые люди обладают всеми качествами по-настоящему успешного переговорщика.

Пол и культура

Предпочтения тех или иных переговорных стратегий формируются под воздействием глубинных психологических факторов, к которым относятся привычные схемы урегулирования конфликтов с родителями, детский опыт общения с братьями-сестрами и с друзьями, уроки, полученные в начале профессиональной жизни. В свою очередь этот ранний формирующий опыт иногда несет на себе отпечаток двух еще более фундаментальных составляющих нашей социальной идентификации: пола и культуры. Это скользкие предметы, и ученая дискуссия на эту тему у многих быстро скатывается к разрушительным (и лживым) стереотипам. Вместе с тем ученые установили кое-какие твердые истины об этих двух переменных, так что есть смысл взглянуть на них поближе.

Гендерные различия в переговорах

Исследования показывают, что коммуникативное поведение мужчин и женщин может отличаться, особенно на работе. Джорджтаунский профессор лингвистики Дебора Таннен в своих книгах You Just Don"t Understand: Men and Women in Conversation и Talking from 9 to 5: Women and Men at Work доказывает, что мужчины в общем напористее, они легче перебивают собеседника и более озабочены поддержанием собственного статуса. Женщины, напротив, склонны слушать собеседника, заботятся об эмоциональном контакте и не перебивают. И хотя вы, наверное, немало слышали об эмоционально ориентированных мужчинах и о статусно ориентированных женщинах, общие выводы профессора Таннен подтверждаются статистикой. Встает вопрос: как использовать или скорректировать эти поведенческие паттерны , чтобы они стали источником силы, а не слабости в конкретной профессиональной среде?

Наблюдения за американками показывают, что гендерные различия влияют на течение переговоров в двух главных аспектах.

Во-первых, практика подтверждает, что женщины, даже достигшие ответственных постов в бизнесе, несколько реже, чем мужчины, склонны инициировать переговоры по таким важным вопросам, как величина жалованья или продвижение по службе. Что касается тактики переговоров, то женщинам в целом чуть более свойственно компромиссное поведение.

Профессор бизнес-школы Университета Карнеги — Меллона Линда Бэбкок установила, что разница в сумме первой после получения степени MBA заработной платы у мужчин и женщин (примерно $4000 в пользу мужчин) объясняется единственной поведенческой особенностью: из мужчин 57% сразу просят больше предложенной суммы, а из женщин так поступают только 7%. Все, кто вступал в переговоры — и мужчины, и женщины, - в итоге выторговали себе доход в среднем на $4053 больше, чем у тех, кто не торговался. Разыскания Бэбкок, описанные в ее книге Women Don"t Ask , подтверждают тенденцию, отмеченную в других исследованиях. Слушатели моих уортонских семинаров пополнили список чисто женских тактик: женщины всерьез рассчитывают на доводы «справедливости», полагая, что оппонент должен принять их взвешенные и нетравматичные для личных отношений подходы. Подобная тактика, разумеется, может сработать, но только если оппонент настроен по отношению к вам столь же дружелюбно.

Как тонко может влиять гендерный фактор на процесс переговоров, наглядно показывает опыт моей студентки Марси. Прежде чем поступить на MBA, Марси работала в небольшой компьютерной фирме и была в своем отделе единственной женщиной. В полном соответствии с выводами Бэбкок Марси, когда ей предложили эту работу, согласилась, не обсуждая условий. Она была рада получить это место. После двух лет безупречной работы Марси возглавила направление, приносившее фирме 30% доходов, а двое мужчин на большей зарплате, которые пришли в компанию одновременно с ней, курировали проекты, дающие по 1%. Марси решила, что заслуживает прибавки.

Однако речь об этом она завела классически окольным путем: придя к боссу, попросила об аттестации. «Я решила, что это лучший способ, не хвастая, привлечь внимание начальства к моим успехам, — рассказала мне Марси на занятии. — Мне не хотелось выглядеть нахалкой». Но фокус не прошел. Босс так и не смог выкроить время на ее аттестацию.

Многие женщины тут бы и сдались, но не Марси! Она отправилась к президенту компании и смело попросила двадцатипроцентной прибавки, сославшись на то, что коллеги-мужчины получают на 20% больше, но управляют меньшим числом людей и проектов. То есть двадцатипроцентная прибавка была бы «справедливой». Однако и этот ход успеха не возымел. «Я все повторяла, что так несправедливо, — рассказывала мне Марси. — Сейчас я понимаю, что с учетом моего вклада справедливость требовала бы чего-то более существенного, чем 20% к зарплате, но просить больше у меня в тот момент не хватало твердости. И, конечно, эта неуверенность чувствовалась. К тому же, учитывая, что я допоздна засиживалась в офисе, увлеченно делала свое дело и не выказывала никакого стремления к поискам другой работы, выслушивать меня не было никакой срочной необходимости».

В конце концов прибавку Марси дали — как раз чтобы она успела отказаться. Когда дирекция узнала, что ее приняли в Уортонскую школу бизнеса и она уходит, жалованье ей увеличили на 35%. Но Марси уже перешагнула этот порог. Она говорит однокурсницам: «Стесняться просить — это самая пагубная для женщины черта характера, какая только бывает. Не бойтесь показаться напористой».

Вывод о влиянии гендерных различий на ход переговоров подтверждается существованием стереотипов. Женщины считаются в среднем несколько более уступчивыми, чем мужчины, и стереотипы, эксплуатирующие эту разницу, программируют переговорщиков обоего пола на развитие событий, не обусловленное ситуацией. Такая драматургия может обернуться как во вред женщине, так и на пользу в зависимости от квалификации спорящих сторон.

Например, наблюдения показали, что женщины менее успешны в переговорах, если перед самым обсуждением им напоминают негативный стереотип «слабого пола». Опасение, что на нее накладывают образ «пассивной домохозяйки», может полностью блокировать у женщины уверенность в себе и, значит, способность эффективно использовать личный переговорный стиль, каким бы он ни был. Попытки опровергнуть этот стереотип, кажется, только вредят, выливаясь в излишне агрессивное поведение и приводя к не самым блестящим результатам переговоров. Обратный психологический эффект наблюдается, если перед обсуждением женщине напоминают позитивный стереотип «женщины умеют ладить». В таком случае ложная перспектива обеспечивает благополучное течение переговоров и лучшие результаты. Однако поскольку расхожие представления чаще негативные, женщинам и приходится страдать от «угрозы стереотипа», как ее называют психологи.

С другой стороны, умелое использование чужих гендерных клише может дать женщине, если она все сделает без ошибки, заметное преимущество. Умение разить противника его же оружием приходит с опытом. Одна леди, переговорщик высокой квалификации, описывала нашим слушателям свои приключения на переговорах о «реструктуризации», где она представляла прогоревшие компании. Это жесткие переговоры между компанией, не способной заплатить долги, и кредиторами. Фоном для таких бесед всегда служит перспектива банкротства. Немногие женщины чувствуют призвание к подобным занятиям, и наша героиня рассказала, что в этой суровой среде ее половая принадлежность практически всегда оказывается полезным качеством. «Например, — пояснила она, — если какой-нибудь парень с той стороны задевает меня лично, я никогда не отвечаю ему. Я жду, пока кто-то из мужчин той же партии встанет на мою защиту — а такой всегда находится, — и тогда у меня там появляется союзник, а в лагере противника происходит раскол, и это дает преимущество». Другая, миниатюрная леди, ведавшая в одной крупной фармацевтической компании слияниями и поглощениями, заявила, что ей нравится играть со стереотипами. Эта женщина родилась в Польше, но еще ребенком оказалась в Израиле. «Перед знакомством, — сказала она, — я всегда нахожу способ донести до противной стороны, что когда-то служила в армии офицером. Заранее создаю у них образ железной леди, но потом вхожу в комнату, и они все тают. Отлегло от сердца — и вот оппоненты охотно сотрудничают со мной. Конечно, если нужно, я всегда могу вернуться к первому образу».

Половые различия не должны играть роли на переговорах. Но искусные переговорщики, основательно готовясь к прениям, просчитывают каждый аспект и собственного поведения, и поведения противника. Им также нужно знать о собственных предубеждениях. В этом смысле гендерные различия, несомненно, следует учитывать при развернутом анализе переговорного стиля.

Культурные различия

Если гендерный аспект способен осложнить течение переговоров, то культурные расхождения грозят и вовсе погубить дело. В свое время в Уортоне был небольшой специальный курс по международному бизнесу. А теперь вся программа MBA строится вокруг глобальных проблем. Когда совершаются межкультурные сделки, от отношения участников к языковым различиям, чужим обычаям, социальным нормам и религии может зависеть, завяжут ли стороны долгие и взаимовыгодные деловые отношения или дело ограничится разовой бесприбыльной операцией.

Обратимся к примерам.

Некий крупный управленец из британской компании однажды рассказал мне о своих первых переговорах в Ливане. Сначала все шло хорошо, но в ответ на каждую его уступку противная сторона не уменьшала, а только наращивала требования. Через пару месяцев после нескольких таких эксцессов наш герой сдался, заявив контрагентам, что ему уже претят их выходки и что он больше не желает иметь с ними никаких дел. Прошло несколько дней, контрагенты позвонили ему и заявили, что у них есть для него «серьезные» предложения. Он не принял этого жеста. Неделю спустя бывшие партнеры снова вышли на связь, сказав, что идут на ряд уступок, которые прежде объявляли абсолютно невозможными. Британец повторил, что не заинтересован в продолжении разговора. Дойдя до этого места, рассказчик горестно вздохнул. «В этой неудаче был виноват только я сам, — сказал он. — Позже я узнал, что в той части мира отказ от дальнейших переговоров — самый общепринятый способ дать понять, что у тебя серьезные намерения. Хлопни я дверью на два месяца раньше, эти ребята образумились бы скорее, и, возможно, мне удалось бы завершить сделку».

Культурные традиции могут диктовать состав участников за столом переговоров. Например, иногда имеет значение статус участника. В некоторых традиционных обществах договариваться вправе только люди, равные по положению. В более демократических культурах критериями отбора переговорщиков являются обладание нужными знаниями и право принимать решения. Подобные расхождения способны обернуться серьезными недоразумениями и провалом переговоров.

Одна нью-йоркская женщина-юрист из солидной адвокатской конторы отправилась с президентом крупной компании на сложные переговоры в Латинскую Америку. Президент принимающей фирмы вскоре позвал своего нью-йоркского партнера обсудить дела, а леди-адвокату предложил в компании своей жены прогулку по магазинам. Американка негодовала: вопиющий сексизм! Однако, прежде чем выплеснуть свой гнев, позвонила в Нью-Йорк коллеге-мужчине, и тот пояснил, что, когда в последний раз был в той стране, его тоже отстранили от участия в предварительных переговорах. Президент латиноамериканский компании просто искал способ дипломатично избавиться от юриста, а не от женщины за переговорным столом. У них так заведено, объяснил нашей героине ее товарищ: юристы ведут переговоры с юристами, а бизнесмены — с бизнесменами. Если бы адвокатесса взялась настаивать на участии в беседе, она испортила бы дело и лишилась доверия клиента.

Бесчисленные примеры убедительно показывают, что культурные различия — настоящее минное поле для переговорщика. Танзанийские аруша, сходясь в тени деревьев, занимаются, в общем, тем же, чем и нью-йоркские олигархи, но тон, ритм, знаки, сигналы и предполагаемые отношения участников совершенно иные. Благополучие нашей глобальной экономики зависит от успешного преодоления таких культурных рубежей.

Во-первых, культурные различия в большей степени касаются формы, чем сути. То есть они вносят вероятность недопонимания в послания, которыми обмениваются люди, но, в какой бы стране вы ни находились, главными пружинами переговоров чаще всего являются деньги, влияния и риски. А лучший способ избежать недоразумений — заранее ознакомиться с чужой культурой, найти квалифицированного переводчика и использовать культурные связи, которые помогут миновать опасные подводные течения.

Во-вторых, главнейший барьер для разнокультурных переговорщиков (помимо языка и обычаев) — восприятие сторонами существующих взаимоотношений участников. В главе об обмене информацией я подробно пишу о том, что в Северной Америке и Северной Европе переговорщики в значительной мере сосредоточиваются на механике сделки, а большая часть азиатских, индийских, ближневосточных, африканских и латиноамериканских переговорщиков ставят на передний план социальный аспект, отношения сторон. Как сформулировал однажды мой японский студент, «японцы склонны видеть в деловых переговорах брачный сговор, который должен завершиться свадьбой. И участники ведут себя так, будто вправду устраивают свадьбу». Западным бизнесменам, вступающим в переговоры с японцами или с представителями других культур, ориентированных на отношения, следует именно в таком контексте воспринимать предварительные встречи и беседы. Традиции «предбрачных празднеств» могут различаться степенью ритуализации, но в любой культуре семьи используют эти события, чтобы присмотреться к потенциальной родне и снискать ее расположение. Если хотите успешно вести переговоры в культурах, ориентированных на отношения, будьте терпеливы и отдавайте себе отчет, что сделка (если она состоится) — это лишь фрагмент гораздо более сложного строения.

От стиля — к эффективности

Люди за столом переговоров не могут отстраниться от своих личностных особенностей, но цель-то у каждого одна: задействовав все свои личные качества и таланты, как можно успешнее договориться. Ловкому переговорщику нужны цепкая память, хорошо подвешенный язык, умение справляться со стрессом. Однако успешность на переговорах не меньше, чем от способностей, зависит от позиции. Лучшие мастера договариваться обладают четырьмя важными особенностями мышления, которые каждый из нас, независимо от личного стиля, пола и культурной принадлежности, может развить в себе, чтобы повысить собственную переговорную квалификацию. Вот эти особенности:

Готовность выполнять «домашнюю работу»;

Высокие ожидания;

Умение слушать;

Безупречная честность.

Остановимся кратко на каждой.

«Домашняя работа»

Практически в любой книге, посвященной переговорам, подчеркивается ключевое значение подготовительного этапа. А вот и пример.

Несколько лет назад мы с коллегой изучали ведение переговоров через компьютерные сети. Мы организовали свою сеть, которая должна была помочь сторонам добиться полного согласия, и начали тестирование. Одно и то же четырехчастное упражнение на куплю-продажу получили сотни студентов MBA. В группе были «покупатель» и «продавец». Половину пар мы ознакомили с заданием и предложили приступать к торгу, как только они будут готовы, притом одни должны были торговаться лично, другие — по электронной почте. У этих студентов обычно уходило на подготовку 10-15 минут.

Другой половине задачу усложнили: перед торгами они должны были потратить некоторое время (обычно 30-40 минут) на домашнюю работу - серию действий в компьютерной сети. После этого часть также торговалась «лицом к лицу», а часть — с помощью компьютера.

Результаты нас удивили. Наш продвинутый электронный метод коммуникации почти не влиял на исход торгов. А вот подготовка — еще как! Студенты, прибегавшие к формализованной процедуре подготовки, и в личных переговорах, и в заочных электронных добивались лучших условий сделки, причем не только для себя, а для обеих сторон.

Высокие ожидания

Примечательно, что люди с высокими ожиданиями обычно и добиваются многого. Большие ожидания формируются как сочетание конкретных целей с твердой волей к их достижению. Ожидания — следствие несформулированных, иногда неосознанных установок о справедливом и разумном. Отсутствие четких ожиданий — важная недоработка на этапе подготовки к переговорам.

Чтобы добиваться на переговорах большего успеха, необходимо выработать привычку очерчивать спектр «разумных и справедливых» исходов, которые возможны для обсуждаемой ситуации. Затем следует сформировать ожидание, что вам удастся передвинуть ситуацию как можно ближе к верхней границе этого спектра. По окончании любых переговоров вы всегда можете сказать, где на самом деле находились ваши ожидания. Если вас искренне разочаровало, что вы не дотянули до некоторого уровня, значит, ваши ожидания соответствовали этому уровню. Если вы поистине довольны, значит, дело кончилось, как вы ожидали, или лучше того. Успешный переговорщик должен формировать ожидания достаточно высокие, чтобы дерзать, и притом достаточно реалистичные, чтобы между сторонами складывались здоровые рабочие отношения.

Умение слушать

Важность этого умения для переговорщика трудно переоценить. Умение слушать дает информацию, а информация — силу.

Люди, склонные к сотрудническому поведению, затрудняются при формировании высоких ожиданий. А слушание собеседника требует заметных усилий от носителей состязательного стиля. Агрессивные переговорщики большую часть времени либо говорят о том, чего они хотят, либо думают, какой сделать ловкий ход, чтобы второй стороне пришлось защищаться. Мастера сделок и соглашений придерживаются иной тактики: они задают вопросы, проверяют понимание, резюмируют обсуждения и слушают, слушают, слушают...

Безупречная честность

Успешные переговорщики — надежные люди. Они держат слово, стараются не лгать и не внушают другим надежд, которых не намерены оправдать.

Такое поведение рационально. Искушенный переговорщик дорожит репутацией. Это разумно. Выбирая партнера, вы заведете деловые отношения с человеком, которому можно доверять, или с тем, кто, возможно, попытается вас надуть?

А самому-то вам выгодно ли быть честным на переговорах? В конце концов, далеко не каждый простодушно выкладывает все, что ему известно. Подразумевает ли честность, что вы должны раскрыть свою позицию? А если вторая сторона просто забудет задать важный вопрос? Должны ли вы все равно дать ответ? Наконец, можете ли вы слегка приукрасить выгоды своего предложения и в чем-то приглушить вариант, предложенный партнерами, независимо от того, как вы на самом деле думаете?

Честность в переговорах — это больше, чем набор правил. Как и высокие ожидания, это особая позиция. И здесь играет роль все: личные отношения, социальные нормы, традиции и переговорный этикет. Таким образом, говоря о честности в переговорах, я имею в виду, что успешный переговорщик — тот, от кого можно ждать последовательного поведения, диктуемого разумным набором личных ценностей, которые этот человек при необходимости может объяснить и защитить. Очевидно, этот подход оставляет немало простора для личных интерпретаций, «что такое хорошо, а что такое плохо». Но неоднозначность непременно сопутствует любому человеческому общению. Главное — поддерживать свою добрую репутацию и самоуважение. Быть надежным.

От Манхэттена до горы Меру

Прежде чем закончить эту главу, вернемся к нашим переговорщикам, о которых шла речь в начале, и посмотрим, чем все закончилось. Оба дела решились. И олигархов, и аруша мы покинули на стадии обмена информацией.

Символический дар и приветственная речь Йовановича ясно дали понять Смиту, что партнер готов сотрудничать и хочет, чтобы сделка состоялась. Смит с благодарностью принял и часы, и молчаливое признание его преимущества и в ответ дал понять, что готов идти навстречу. Первая встреча дельцов и их советников затянулась до позднего вечера. Приветственный жест Йовановича обеспечил хороший контакт, и, внимательно слушая друг друга, стороны сразу добились быстрого прогресса. Подходы Йовановича и Смита к решению проблем хорошо дополняли друг друга. Через несколько дней у них уже был набросок договора о слиянии и о создании новой компании: Harcourt General Inc.

Под сенью горы Меру два земледельца спорили до сумерек. Наконец один из старейшин предложил поделить спорную землю, размежевав ее по тропе, образующей естественную границу. После этого кто-то в толпе крикнул: «А не найдется ли у кого козла?» В обеих группах послышался одобрительный гул. Спорщики разошлись посовещаться со своими приспешниками. Давление толпы нарастало, вынуждая к соглашению.

Наконец в центр круга вышел тяжебщик, потребовавший разбирательства (тот, у кого побили сына). «В знак дружбы, — сказал он, — я предлагаю соседу в дар козленка». И добавил, что поможет также заплатить за ремонт заслонки и что согласен соблюдать новую межу.

Хозяин заслонки ответил, что выставит «немного пива». Он тоже обязался соблюдать новый договор. Тяжебщики пришли к согласию. Их публичные заявления и последовавшая затем пирушка долженствовали закрепить этот факт. Вся деревня запомнит это событие и при необходимости обеспечит соблюдение договора.

Резюме

Любые переговоры начинаются с вас. И потому первое основание успешных переговоров — ваш личный стиль, свойственные именно вам коммуникативные стратегии. Фундамент вашего успеха — честная оценка своих сильных и слабых сторон.

У одних людей широкий диапазон «настроек». Они легко приспосабливаются к разным ситуациям и разным оппонентам. У других спектр эффективной коммуникации уже. Некоторые сильны, когда нужно состязаться, но теряются в ситуации, где приходится искать компромисс или подстраиваться. Иные хорошо умеют сотрудничать, но пасуют, когда следует жестко гнуть свою линию.

Многие эксперты пытаются преподавать универсальный, на все случаи жизни, набор переговорных приемов. По-моему, это и бесполезно, и просто несерьезно. И люди, и ситуации слишком разнообразны, чтобы такой примитивный подход мог оправдаться.

Задача переговорщика — осознать свой стиль и предпочтения, понять, как они вписываются в данную ситуацию (об этом мы поговорим в главе 7), спланировать свои действия на каждом из четырех этапов, через которые проходят любые переговоры, и постараться преуспеть: сделать домашнюю работу, сформировать высокие ожидания, слушать оппонента и действовать последовательно.

Информационная теория переговоров предполагает, что мы добиваемся лучшего исхода для себя и приносим больше пользы людям, которые от нас зависят, если непрестанно ищем важные сведения о партнерах и о ситуации. Успех зависит от правильного использования этих сведений в разные моменты переговоров.

Услуга за услугу (лат.).

Warner Communications — один из этапов истории кинокомпании Warner Bros. В 1989 году Warner Communications слилась с компанией Time Inc., образовав компанию Time Warner.

Карточная игра.

CNN — Cable News Network (англ.) — кабельная новостная cеть.

You Just Don"t Understand: Women and Men in Conversation by Deborah Tannen, Ballantine, 1990.

Talking from 9 to 5: Women and Men at Work by Deborah Tannen, Avon, 1994.

В данном контексте — набор стереотипных реакций.

MBA (англ. Master of Business Administration) — квалификационная степень в менеджменте.

Women Don"t Ask: Negotiation and the Gender Divide by Linda Babcock, Sara Laschever, Princeton University Press, 2003.

Издательская корпорация.

2. Выбор переговорщиков. Критерии, используемые для выбора участника переговоров, варьируются в зависимости от культуры. Эти критерии могут включать знание предмета переговоров, старшинство, семейные связи, пол, возраст, опыт и статус. Различные культуры по-разному оценивают эти критерии, что приводит к различным ожиданиям относительно того, что соответствует переговорам различных типов.

культурах; поиск подобной информации - один из главных аспектов при планировании международных переговоров .

Подводя итог, отметим следующее. О важности культуры в трансграничных переговорах написано много. Хотя ученые и практики могут использовать слово культура для обозначения различных вещей, они соглашаются с тем, что она составляет один из решающих аспектов в международных переговорах, который может оказывать широкое влияние по многим аспектам процесса и результата трансграничных переговоров.

Мокшанцев Р.ИПонятие о национальных стилях ведения переговоров.

ПОНЯТИЕ О НАЦИОНАЛЬНЫХ СТИЛЯХ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ. Любой народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, особенности государственного и политического устройства. Это оказывает определенное влияние на ведение переговоров. Национальный стиль отражает наиболее распространенные особенности ведения переговоров, которые не всегда бывают, характерны для всех представителей страны. Это скорее возможные типы поведения на переговорах.

Выделяют три наиболее крупные группы факторов , определяющих особенности национального стиля ведения переговоров. Первая группа связана с механизмами выработки решения . Это - степень свободы и самостоятельности руководителя на переговорах , которые связаны с принятием решения, степень его зависимости от инструкций, спускаемых ему вышестоящим руководством, жесткость самих инструкций. Вторая - связана с ценностными ориентациями , идеологическими и религиозными установками, особенностями восприятия и мышления. На национальный стиль ведения переговоров влияют, например, различия в приоритетах между фактической стороной дела, с одной стороны, и этическими нормами, - с другой. Третья группа - это особенности поведения на переговорах , наиболее характерные тактические приемы, обычно применяемые представителями той или иной культуры.

К другим особенностям национального стиля ведения переговоров можно отнести специфику языка невербальной стороны общения в ходе переговоров, а также сильное или, напротив, слабое влияние уровня контекста в вербальной составляющей переговоров. Считается, что есть культуры и с низким, и с высоким уровнем влияния контекста. Для представителей Запада, за исключением, пожалуй, Франции, характерен низкий уровень влияния контекста на переговорах, когда произнесенные слова воспринимаются едва ли не буквально. В этих словах практически не содержится никакого иного скрытого смысла.

Вместе с тем полезно принимать во внимание тот факт, что под национальными подразумеваются стили, характерные скорее для стран, чем для национальностей . Это означает, что американец китайского происхождения , будучи участником переговоров, реализует на них скорее западный стиль поведения, чем восточный. Впрочем, это, конечно, зависит от степени ассимиляции представителя той или иной национальности в стране пребываний.

В последние годы в мире имеет место интенсификация переговоров при известном размывании национальных границ. Происходит взаимное проникновение национальных стилей в практику переговоров. В результате постепенно в мире формируется особая субкультура участников переговоров со своими правилами поведения, которая может значительно отличаться от принятых национальных норм. И все же преувеличивать значение последнего фактора не следует. Подобная субкультура формируется главным образом у тех, кто постоянно участвует в переговорах, например, у дипломатов. В других случаях сбрасывать со счета национальные особенности ведения переговоров было бы ошибочно и нецелесообразно.

Считается, что для представителей стран Запада в большей степени, чем для представителей стран Востока, наиболее значимыми являются аргументы, основанные на причинно-следственных связях. С точки зрения российских участников переговоров их западноевропейские партнеры проявляют следующие особенности ведения переговоров: склонность принижать российскую сторону, навязывать ей свой образ мыслей и действий, ориентация при принятии решения только на выгоду, крайний прагматизм, игнорирование социальных целей.

В Латинской Америке считается неприличным вести переговоры между мужчиной и женщиной наедине.

Селлих К., Джейн С.,«Переговоры в международном бизнесе», 2004.

ПРОБЛЕМЫ КРОСС-КУЛЬТУРНЫХ КОММУНИКАЦИЙ. В процессе общения с человеком, представляющим другую культуру, могут возникнуть две проблемы: предвзятое восприятие и ошибки в процессе обработки информации .

Предвзятость в восприятии. Восприятие - это процесс, при котором получатель сообщения придает ему смысл . Собственные потребности, желания, мотивы получателя и его личный опыт создают определенные предположения о другой стороне, что ведет к предвзятости восприятия , которая может выражаться в форме стереотипов , "гало-эффекта",избирательного восприятия и проекций.

Стереотипы - это приписывание другой стороне тех или иных качеств на основании ее принадлежности к определенному обществу или к определенной группе. Часто человека относят к той или иной группе на основании крайне ограниченной объективной информации; затем из этой информации выводятся или приписываются человеку другие характеристики личности. Например, на первой встрече вы видите, что другую сторону представляет женщина, которой немного за пятьдесят. Вы немедленно начинаете считать ее "пожилой" и предполагаете, что она будет вести себя консервативно, избегать риска и вряд ли воспримет новые методы работы. Культурные различия между участниками переговоров способствуют возникновению стереотипов.

"Гало-эффект" - это общее суждение по поводу множества качеств человека на основании знания об одном его качестве. Например, вследствие "гало-эффекта", участника переговоров могут считать дружелюбным, знающим и честным просто потому, что он с улыбкой приветствует вас на вашем родном языке и в манере, принятой в вашей стране. В действительности, между улыбкой и честностью, знаниями и дружелюбием может не быть никакой связи. "Гало-эффект" может быть как позитивным, так и негативным. Привлекательные качества становятся причиной позитивного "гало-эффекта" и наоборот. На переговорах "гало-эффекты" возникают довольно часто, потому что некоторые склонны слишком быстро делать вы воды о людях на основании ограниченной информации - внешности, принадлежности к определенной группе и первых произнесенных слов. Именно поэтому часто большое значение имеют такие вещи, как стиль одежды, приветствие,
поза, тон голоса, контакт глаз и т. д.

Избирательное восприятие. В ситуации переговоров избирательное восприятие проявляется в том, что из всего сказанного участник переговоров выбирает только то, что соответствует его убеждениям и предположениям, а на остальное просто не обращает внимания. Например, на основании первого впечатления вы считаете другого человека дружелюбным и хорошо осведомленным об особенностях культуры вашей страны. Позже в тот же день этот человек произносит шутку, которая в вашей культуре считается признаком дурного тона. В соответствии с принципом избирательного восприятия вы не обращаете внимания на эту шутку и помните только то, что укрепляет ваше исходное убеждение в том, что этот человек с должным уважением относится к вашим культурным ценностям.

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение – это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента, достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению коммерческих задач. К принципам делового общения относятся:

· признание равенства и неповторимости каждого из партнеров,

· априорное признание существования того или иного “зерна истины” в каждой точке зрения;

· взаимное обогащение участников общения.

Культура делового общения содействует установлению и развитию отношений сотрудничества и партнерства между коллегами, руководителями и подчиненными, партнерами и конкурентами, во многом определяя их (отношения) эффективность: будут ли эти отношения успешно реализовываться в интересах партнеров или же станут малосодержательными, неэффективными, а то и совсем прекратятся, если партнеры не найдут взаимопонимания. Специфической особенностью делового общения является его регламентированность, т.е. подчиненность установленным правилам и ограничениям.
Эти правила определяются типом делового общения, формой, степенью официальности, конкретными целями и задачами, которые стоят перед общающимися, а также национально-культурными традициями и общественными нормами поведения.
Они фиксируются, оформляются в виде протокола (делового, дипломатического), существуют в виде общепринятых норм социального поведения, в виде этикетных требований, ограничений временных рамок общения.
В зависимости от различных признаков деловое общение делится на:

· устное - письменное (с точки зрения формы речи);

· диалогическое - монологическое (с точки зрения однонаправленности/двунаправленности речи между говорящим и слушающим);

· межличностное - публичное (с точки зрения количества участников);

· непосредственное - опосредованное (с точки зрения отсутствия/наличия опосредующего аппарата);

· контактное - дистантное (с точки зрения положения коммуникантов в пространстве).

В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность.

Человек с высоким уровнем коммуникативной культуры обладает:

· эмпатией - умением видеть мир глазами других, понимать его также, как они;

· доброжелательностью ;аутентичностью - способностью быть самим собой в контактах с другими людьми; конкретностью ; инициативностью ; непосредственностью открытостью восприимчивостью любознательностью .

Не менее важными составляющими коммуникативной культуры являются знания, умения и навыки, относящиеся к речевой деятельности, т.е. культура речи. В речевой деятельности можно выделить три стороны: содержательную, выразительную и побудительную.

Показателями культуры речи в деловом общении являются: словарный запас; произношение; грамматика; стилистика.

Корпоративное общение - это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в ходе которого происходит обмен деятельностью, информацией и опытом. Цель корпоративного общения - постановка определенных целей и конкретных задач. Этим оно отличается от общения в широком смысле слова.

В деловом корпоративном общении невозможно прекратить взаимоотношения с партнером (по крайней мере, без потерь для обеих сторон). Значительную часть делового общения занимает служебное общение, т.е. взаимодействие людей, осуществляемое в рабочее время, в стенах организации.

Три основных стиля корпоративного общения:

· ритуальный стиль, в соответствии с которым главной задачей партнеров является поддержание связи с социумом, подкрепление представления о себе как о члене общества. В ритуальном общении партнер - лишь необходимый атрибут, его индивидуальные особенности несущественны, в отличие от следования роли - социальной, профессиональной, личностной;

· манипулятивный стиль, при котором к партнеру относятся как к средству достижения внешних по отношению к нему целей. Огромное количество профессиональных задач предполагает именно манипулятивное общение. По сути, любые обучение, убеждение, управление всегда включают манипулятивное общение;

· гуманистический стиль, который направлен на совместное изменение представлений обоих партнеров, предполагает удовлетворение такой человеческой потребности, как потребность в понимании, сочувствии, сопереживании.

К формам корпоративного общения относятся деловая беседа; деловые переговоры; спор, дискуссия, полемика; деловое совещание; публичное выступление; телефонные разговоры; деловая переписка.

Главные функции корпоративного общения:

· организация совместной деятельности;

· формирование и развитие межличностных отношений;

· познание людьми друг друга.

Деловые переговоры фактически происходят каждый день в деловой сфере, в семье, и даже в суде, но вести их как следует нелегко.

Существуют три метода ведения переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный.

Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

Жесткий метод. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Метод принципиальных переговоров- это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое.

Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гавардского проекта по переговорам состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может найти или нет каждая из сторон.

Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких- то справедливых нормах, независимо от воли каждого из сторон.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашей честности.

Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Этот метод в зависимости от методов противостоящей стороны.

Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей.

Кроме принципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами.

Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата. Этот метод может быть сведен к четырем основным пунктам:

Люди - разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров;

Варианты: прежде чем решить что делать, выделите круг возможностей;

Интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;

Критерии - настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой- то объективной норме.

Ниже рассмотрим каждый из базовых элементов принципиальных переговоров.

Достаточно часто деловые беседы проходят в неформальной обстановке (кафе, ресторане). Это требует умения сочетать решение деловых вопросов с трапезой. Обычно выделяют деловой завтрак, обед, ужин. Их объединяют некоторые общие принципы, применимые во всех трех случаях, в частности, общепринятые правила поведения за столом. Однако каждая из этих форм делового общения имеет и свои особенности.

Деловой завтрак - наиболее удобное время для встреч тех, кто напряженно работает в течение дня. Продолжительность - около 45 минут. Не рекомендуется для деловой встречи мужчины и женщины.

Деловой обед позволяет наладить хорошие отношения с партнерами, лучше познакомиться с клиентами. В полдень человек активнее и раскованней, чем в 7-8 часов утра. Продолжительность делового обеда строго не регламентируется и обычно составляет один-два часа, из которых до получаса занимает светский разговор, как правило, предваряющий деловую беседу.

Деловой ужин носит более официальный характер, чем завтрак или обед, и по степени регламентации приближается к приему. Это определяет тип приглашений (письменные, а не телефонные), особенности одежды (костюм темных тонов). Продолжительность делового ужина два часа и более.

При принятии решения организовать (принять приглашение на) деловой завтрак, обед или ужин необходимо обдумать свои задачи и уяснить, будет ли более непринужденная атмосфера застолья способствовать их решению. Может быть, эти вопросы легче решить в учреждении или по телефону. Каждая встреча, связанная с застольем, может отнять от одного до трех часов, а относиться к своему и чужому времени нужно крайне уважительно.

При выборе места встречи необходимо проявить воспитанность и такт. Когда вы заинтересованы в беседе, можно подчеркнуть свое уважение к человеку, назначив место встречи поближе к месту его работы. Уровень ресторана должен соответствовать положению, которое занимают приглашенные вами люди.

Необходимо строго соблюдать заранее согласованные договоренности о месте, времени и составе участников встречи (кто, где и когда будет встречаться). Только при настоятельной необходимости можно вносить изменения в заранее утвержденный план. Так, если вы намерены встретиться с кем-то с глазу на глаз за завтраком, а приглашенный звонит вам и объявляет, что он намерен явиться со своим секретарем и кем-то еще, вы должны решить, отвечает ли встреча в подобном составе вашим интересам и стоит ли ее действительно проводить.

Если сделан предварительный заказ, хороший тон предписывает дождаться, пока соберутся все приглашенные и лишь тогда усаживаться за стол. Если вам надо будет разложить бумаги, а вы встречаетесь лишь с одним человеком, предпочтительнее сесть за столик на четверых, а не на двоих. В этом случае будут веские причины предложить человеку сесть справа от вас, а не напротив.

Оплатить счет должен либо тот, кто первым предложил встретиться, либо занимающий более высокое положение. Если ситуация может быть превратно истолкована как попытка завоевать чье-то особое расположение, следует предложить, чтобы каждый платил за себя. Это особо актуально для представителей средств массовой информации и государственных служащих всех уровней: завтрак журналиста или чиновника за чужой счет могут счесть попыткой повлиять на прессу или проявлением коррумпированности органов государственной власти. Однако наиболее общим подходом все же будет такой - пригласивший берет все расходы на себя.

После делового завтрака, обеда или ужина принято, по меньшей мере, поблагодарить пригласившего. Более уместной, однако, будет благодарственная записка, хотя этим элементом в деловых отношениях часто пренебрегают.

Одна из потребностей, которой определяется человеческое общение, – быть оцененным, признанным, понятым. Отсюда совет Д. Карнеги: давать своему собеседнику возможность почувствовать свою значительность, проявлять внимание к собеседнику. Во всем мире придается исключительно важное значение освоению приемов ведения переговоров. Но может возникнуть возражение в связи с тем, что в обыденном понимании переговоры имеют отношение к определенной категории должностных лиц: руководителям различного ранга, дипломатам, политикам, военачальникам. Однако специалисты в области технологии эффективных переговоров Роджер Фишер и Уильям Юри убеждают в том, что каждый из нас в определенный момент деятельности оказывается субъектом, ведущим переговоры, что каждый день мы о чем-то договариваемся. Люди ведут переговоры даже тогда, когда не дают себе в этом отчета. Авторы метода эффективных переговоров называют их челночной связью, предназначенной для достижения соглашения, когда договаривающиеся стороны имеют совпадающие или противоположные интересы.

О том, какое значение придается в деловом мире освоению метода эффективных коммуникаций, свидетельствует хотя бы такой факт. Специальное структурное подразделение в Гарвардской школе права занимается разработкой правил ведения переговоров. Роберт Фишер – профессор права этой школы, Уильям Юри – заместитель директора Программы по переговорам в той же школе. Они разработали метод принципиальных переговоров, который состоит в том, чтобы решать проблемы, исходя из сути дела, а не с субъективных позиций договаривающихся сторон. Метод предполагает настойчивость в достижении цели и гибкое, гуманное отношение к партнерам по переговорам. Метод дает возможность быть справедливым, достичь того, что намечено, и остаться при этом в рамках приличий. При этом авторы метода принципиальных переговоров обращают внимание на то, что, естественно, по содержанию, статусу, уровню переговоры отличаются друг от друга. Одно дело – переговоры сына, дочери с мамой, чтобы получить разрешение пойти с друзьями в поход. Другое – переговоры руководителя с подчиненными по поводу выполнения определенного проекта. И совсем иное – переговоры глав держав по проблемам борьбы с терроризмом.

Но при этом авторы книги «Путь к согласию, или Переговоры без поражений» Р. Фишер и У. Юри утверждают, что основные элементы любых переговоров неизменны. «Для того чтобы найти путь в джунглях человеческих отношений, – говорят они, – полезно учитывать три основные категории: восприятие, эмоции и общение. Различные проблемы отношений между людьми попадают в одну из этих трех корзин» . И мы убеждаемся, что методы принципиальных переговоров – это те же методы продуктивного общения, основанные на культуре коммуникативной деятельности.

Восприятие – выяснение образа мыслей другой договаривающейся стороны. Отсюда правило: представьте себя на месте другого, не делайте поспешных выводов исходя из своих соображений. Если возникают различия в восприятии одного и того же предложения, обсудите их. Позвольте другой стороне проявить себя. Спросите совета, учитывайте принципы и имидж участников общения. Это то же требование проявить эмпатию, уважение к личности партнера, о котором мы говорили, аргументируя условия взаимопонимания.

Эмоции – прежде всего осознайте свои и их чувства. Позвольте другой стороне, если накаляются страсти, «выпустить пар», не реагируйте на эмоциональные проявления, ведь главное для вас – достичь взаимопонимания. Используйте символические жесты, поддерживающие разговор, не забывайте о действенности чувства юмора.

Общение – будьте сдержанны, деликатны, вежливы. Указывайте на ошибки не прямо, а косвенно, поэтому говорите не о партнере, а о себе. Например, не спешите сказать: «Вы не правы!», лучше сказать: «Я вас не совсем понимаю…»; вместо: «Как небрежно, наспех вы выполнили эту работу!» – «Я не думал, что работа требует большего времени, чем у вас было; не удалось, к сожалению, выполнить ее достаточно аккуратно».

Эти рекомендации по сути и даже по форме совпадают с советами Дейла Карнеги. Вот, например, шесть правил, которые он предлагает, чтобы произвести хорошее впечатление на партнеров по общению: улыбайтесь, будьте доброжелательны, радушны, искренне интересуйтесь другими людьми, будьте хорошими слушателями, поощряйте других говорить о самих себе, говорите о том, что интересует вашего собеседника, внушайте ему сознание его значимости и делайте это искренне.

Особо Карнеги формулирует правила, как воздействовать на людей, не унижая и не оскорбляя их достоинства. Начинайте с похвалы, искреннего признания их достоинства. Задавайте вопросы вместо того, чтобы приказывать. Согласитесь, вы по-разному отнесетесь к таким разным по форме поручениям руководителя: 1. Завтра чтобы эта работа была выполнена! 2. Как вы думаете, к завтрашнему дню удастся выполнить эту работу? В первом случае может возникнуть раздражение, вызванное авторитарным тоном приказа (чувствуете, позиция «Родителя»). Во втором случае вы спокойно воспримете пожелание руководителя, потому что общение шло на равных, как «Взрослого» со «Взрослым».

Особый совет дает Карнеги руководителю: прибегайте к поощрению, создавайте людям хорошую репутацию, давайте им возможность сохранить свой престиж. Создавайте впечатление, что, если допущен промах, ошибка, они поправимы. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

Не случайно специалисты по менеджменту уделяют особое внимание деловому этикету руководителя как непременному условию становления благоприятного психологического климата в организации. Они советуют: ищите возможности, а не ставьте барьеры; ведите общение так, чтобы увидеть то, что можно сделать, а не то, чего сделать нельзя. Конкретные советы по этому поводу дает президент Волжской академии бизнеса и менеджмента Р.Г. Маннапов:

Трансактный анализ этих позиций убеждает: предлагается занимать не авторитарную, безапелляционную позицию «Родителя», а позицию «Взрослого», готового с уважением и вниманием отнестись к точке зрения партнера по общению. Один из афоризмов менеджмента – хвалите работника, критикуйте работу. Что это значит? Этикет руководителя-в умении поощрять и критиковать так, чтобы проявить уважение к человеческому достоинству.

Один из секретов доброжелательного общения – улыбка как внешнее проявление готовности быть внимательным, проявить эмпатию. Сколько прекрасных слов сказано об улыбке! Она ничего не стоит, но много дает. Она обогащает тех, кто ее получает, не обедняя тех, кто ею одаривает. Она длится мгновение, а в памяти остается порой навсегда. Она создает счастье в доме, атмосферу доброжелательности в деловых взаимоотношениях и служит паролем для друзей. Она – вдохновение для уставших, дневной свет для тех, кто пал духом, солнечный луч для опечаленных, лучшее противоядие, созданное природой от неприятностей. И тем не менее ее нельзя ни купить, ни продать, ни одолжить, ни украсть, поскольку она сама по себе ни на что не годится, пока ею не одарили кого-нибудь. Поэтому одно из правил продуктивного общения – не прячьте улыбку, не стесняйтесь проявлять положительные эмоции, внешний знак доброжелательности.

Другое условие переговоров без поражений – смотреть на предмет переговоров не только со своей точки зрения.

Вы обращаетесь с просьбой, с предложением к коллегам, руководителю или какому-нибудь должностному лицу. Никогда не надо начинать с изложения своих интересов, аргументируя просьбу, предложение. Важно, чтобы собеседник, к которому вы обратились, почувствовал значимость вашего предложения для себя как руководителя, для коллектива. Поэтому разговор полезно начинать с того, в чем может быть заинтересован собеседник. Например, вы заинтересованы в том, чтобы принять участие в научно-практической конференции, и пришли к руководителю с заявлением на командировку. Если начнете разговор с выражения своего желания, не исключено, что получите отказ. Но можно начать с того, что приглашение, которое вы получили, это показатель престижа института, и общение на конференции позволило бы расширить круг сторонников инновационных программ, разработанных коллективом. Вы таким образом акцентируете внимание на аргументах в пользу вашей командировки исходя не из личных, а из общих интересов организации, которые близки руководителю. При таком подходе вы скорее добьетесь удовлетворения ваших собственных интересов .

Существует еще одно правило успешности переговоров, которое называется «секрет Сократа». Древнегреческий философ Сократ не оставил нам своих сочинений, потому что считал, что мысль записанная мертвеет. Но его талантливые ученики и последователи Ксенофонт и Платон оставили свои воспоминания о Сократе, в том числе о его удивительном даре вести диалог. Так дошел до нас секрет Сократа. Он состоит в том, что интересующую вас проблему или основную мысль, направленную на достижение желаемого результата, вы расчленяете на отдельные логически последовательные звенья, постепенно ведущие к основной мысли, и подаете каждое звено в виде последовательно задаваемых вопросов, предполагающих положительный ответ.

Попробуем решить проблемы интересующей вас командировки, используя «секрет Сократа». Логическая цепь вопросов может выглядеть, например, таким образом:

1. Обращаясь к руководителю, вы спрашиваете: «Вы, конечно, знакомы с направлениями деятельности такого-то университета (или общественной организации)»? Следует положительный ответ. Далее вы задаете следующие вопросы:

2. «Было бы для нас полезно поближе познакомиться с их ведущими специалистами?»

3. «Престижно для нашей организации получить приглашение на конференцию?»

4. «Очевидно, конференция будет очень представительной?»

5. «Вероятно, участие в конференции позволило бы расширить круг сторонников наших идей?»

6. «Как вы отнеслись бы к участию наших сотрудников в этой конференции?»

7. «Я получила приглашение. Вы разрешите мне командировку?»

Можно «секрет Сократа» охарактеризовать по-другому: это редуцированный, хорошо продуманный диалог с перехватом инициативы. В воспоминаниях о Сократе есть такой его совет: «В следующий раз, когда вам до смерти захочется сказать человеку, что он не прав, вспомните старого босоногого Сократа и смиренно задайте собеседнику вопрос – вопрос, ответом на который будет "да"».

В чем преимущество «секрета Сократа»? Инициатор разговора держит внимание собеседника, он ведет логику разговора. Если в выстроенной логической цепочке допущен просчет, вы это сразу заметите и скорректируете дальнейший ход общения. Собеседник с вашей помощью приходит к принятию решения, в котором заинтересованы вы.

Секреты продуктивного диалога можно выразить пословицей: если хотите быть интересны (имеется в виду – вашему партнеру), будьте заинтересованными. В сокровищнице мудрости разных народов есть немало поучительных мыслей, обращающих наше внимание на культуру человеческого общения. Вот некоторые из них.

«Реки и ручьи отдают свою воду морям потому, что те ниже их. Так и человек, желая возвыситься, должен держать себя ниже других»

«Нет магии сильней, чем магия слов»

Анатоль Франс

Не забывай, дорогой человек:

Рана от пули затянется вскоре,

Рана от слова пылает весь век.

(Гамзат Цадаса, дагестанский поэт)

«Как лекарство не достигает цели, если доза слишком велика, так и порицание и критика – когда они переходят меру справедливости»

А. Шопенгауэр

«Противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, пытающийся их скрыть»

Леонардо да Винчи

«Власть над собой – самая высшая власть»

Цитируемая литература

1. Философский энциклопедический словарь. М., 1983.

2. Краткий словарь по социологии. М., 1989.

3. Краткий психологический словарь. М., 1985.

4. Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках / Советы руководителю, как эффективно использовать рабочее время. М.: Экономика, 1991.

5. Экономическая психология: современные проблемы и перспективы // Вопросы психологии. 2003. № 1.

6. Ананьев Б.Г. О проблемах современного языкознания. М., 1997.

7. Шишов В.Д. Сущность и структура понятия «педагогическая коммуникация» // Понятийный аппарат педагогики и образования. Екатеринбург, 1995.

8. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1980.

9. Сагатовскии В.Н. Социальное проектирование // Прикладная этика и управление нравственным воспитанием. Томск, 1980.

10. Каган М.С. Мир общения. Проблема межсубъектных отношений. М., 1988.

11. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражений. М.: Наука, 1990.

12. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М., 1998.

13. Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. М., 1976.

14. Зарецкая И.И. Коммуникативная культура педагога и руководителя. М.: Сентябрь, 2002.

15. Харрис Т. Я хороший, ты хороший. М.: Соль, 1993.

16. Пиз А. Язык телодвижений. Н. Новгород, 1992.

17. Кузьмин И. Психотехнология и эффективный менеджмент. М., 1992.

План семинарского занятия

1. Актуальность овладения культурой общения в современных социально-экономических условиях.

2. Объективная и субъективная значимость культуры общения.

3. Психологические закономерности продуктивного общения.

4. Значение коммуникативной культуры для успешности экономической деятельности.

5. Невербальные знаки общения. Понятие о ведущей модальности.