Нет плохих солдат есть плохие генералы. Лидерские качества: как воспитать в себе начальника? Шрамы на коленях

Для многих перемены страшнее каленого железа, а слово кризис заставляет хвататься за голову. «Но если ничего не меняется - значит, вы уже мертвы», - считает гуру менеджмента Ицхак Адизес. Мы публикуем несколько фрагментов из его новой книги «Управление в эпоху кризиса: как сохранить ключевых людей и компанию».

Перемены были и будут всегда. И чем сильнее вы - тем больше будет изменений и проблем, и этого не стоит бояться. Эта книга поможет вам встретить жизненные и профессиональные трудности во всеоружии.

Кризис - это возможность

Кризисы ведут к прогрессу. Кризис стимулирует изобретательность, приводит к открытиям и новым стратегиям. Тот, кто побеждает кризис, одерживает победу над собой, не подчиняясь обстоятельствам.

«Если у вас проблемы, не волнуйтесь. Это значит, что вы в хорошей компании, среди живых».

В действительности любая проблема - это возможность. В китайском языке понятия «проблема» и «возможность» обозначаются одним иероглифом. Между ними нет разниц. Согласитесь, что это логично и показательно. Что такое ваша возможность? Это проблема вашего клиента или конкурента. Проблемы других становятся вашими возможностями.

Как закалялась сталь

Наверняка вас в детстве родители предупреждали: «Нельзя после горячего душа выходить на холод! Ты простудишься!» А ведь в Финляндии или России люди, распарившись в бане и хорошенько пропотев, бросаются в снег. Не сомневаюсь, что, последовав их примеру, я скорее всего схватил бы воспаление легких и умер. Чем мы отличаемся друг от друга?

Все зависит от того, крепок ли ваш организм. Если да, то изменения лишь закалят вас, если нет - могут погубить. Сказанное относится не только к людям, но и к организациям: те из них, что готовы к переменам, крепнут в трудные времена, а неподготовленные заболевают и рискуют обанкротиться.

Запоздалый мяч

Одна из составляющих силы - способность быстро реагировать на перемены. Вы не авианосец, которому требуются пять миль, чтобы развернуться. Вы торпедный катер, который может молниеносно изменить курс.

Представьте, что, играя в теннис, вы бежите к мячу лишь после того, как он уже ударился о землю. Согласитесь, при этом вам вряд ли удастся успешно его отбить. Проблемы, которые вы вовремя не заметили, подобны упущенному теннисному мячу.

Игрок должен уметь прогнозировать, где приземлится мяч, и заблаговременно занять соответствующую позицию. То же самое относится и к переменам в личной жизни и работе. Чтобы оставаться в игре и побеждать, нужно уметь предвидеть и опережать изменения.

Плохие генералы

Если пришла пора меняться - берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжелом положении, первый, кому урезают зарплату, - ее президент. Если ситуация становится еще более серьезной, именно он первым уходит в отставку.

В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников - японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.
Перемены начинаются с личной ответственности.

Шрамы на коленях

Мэри Кэй - знаменитая американская предпринимательница, которая создала огромную косметическую империю. Начав с нуля, ее компания заработала миллионы.

Люди часто спрашивали ее: «Миссис Кэй, в чем секрет вашего успеха?» И она отвечала: «Видите шрамы на моих коленях? Вот секрет моего успеха!»

Успеха добивается не тот, кто редко падает, а тот, кто быстро поднимается на ноги.

Как обогнать льва

Два человека бредут босиком по африканской саванне и вдруг встречают льва. Один начинает быстро натягивать кроссовки. Другой удивленно спрашивает: «Зачем ты надеваешь кроссовки? Тебе все равно не обогнать льва!» А тот отвечает: «А я и не надеюсь обогнать льва, я хочу обогнать тебя!»

Сколько времени вам нужно, чтобы «вскочить на ноги»? Если вы сильны, перемены позволяют вам быстрее двигаться вперед и опережать конкурентов, а кризис становится вашим союзником.

Каждая проблема - это урок. Вопрос в том, пройдет ли учеба для вас даром или вы сумеете извлечь из нее пользу. учит извлекать пользу из любого кризиса.

Любому бизнесмену следует понимать, что солдаты всегда будут плохими, - это коллектив. Воспитать каждого невозможно, каждый будет по-своему ленив. Тем не менее, когда генерал хорош - у него есть хорошая армия. А плохие солдаты - всего лишь исключение, которое подтверждает правило. Они необходимы. Ведь только на контрасте 10 % очевидных бездельников можно увидеть, что остальные 90 % действительно трудятся.

Дмитрий Житомирский

В случае же, если тебе нравятся все - ты имеешь 100 % бездельников. Это команда, в которой каждый должен выполнять свои конкретные функции, ведь каждый из нас рожден исключительно для определенных действий.

Каждый воспитывал себя исключительно для этих действий, а потому в любой компании человек должен занимать СВОЕ место, чтобы приносить пользу и работать максимально эффективно. И это по определению люди, обладающие разными способностями и характеристиками. Как печень, сердце, почки и мозг абсолютно не похожи, но тем не менее являются частью одного организма и только в таком алгоритме способны обеспечить его полноценное функционирование. Мозг никогда не может быть на месте прямой кишки.

Не стоит забывать, что каждый отдельный сотрудник - это отдельная система. А потому, как и в любой системе, в нем есть как плюсы, так и минусы, как отрицательные, так и положительные черты, без которых система не сможет существовать. Благими намерениями выстлана дорога в ад. А посему осуществлять то, что может казаться тебе в высшей степени благородным, не имея на это объективных возможностей и способностей, не следует ни при каких обстоятельствах. Все нужно делать достойно, размеренно и разумно и пожинать положительные плоды своих положительных действий. Всё именно так: любой сотрудник должен работать лишь с позитивной мотивацией, а вовсе не из-под палки или из-за угрозы. Сотрудников нельзя держать в Страх никогда и никому еще не приносил пользы.

Ключ к успеху состоит отнюдь не в том, чтобы вменить себе в привычку делать то, что внушает вам страх, а исключительно в грамотном и реалистичном анализе ситуации и высокой степени трудовложений. Все остальное, возможно, поможет вам убежать от волка, и страх, если он у вас имеется, поможет в этом случае бежать быстрее, но задача любого бизнесмена состоит не в том, чтобы бежать, а в том, чтобы победить этого волка.

Найти ружье и выстрелить, а если ружья нет - вцепиться в глотку зубами! Тогда и только тогда вас ждет и успех, и победа.

В последнее время крайне популярной становится фраза о том, что дар, посланный Господом, всегда упаковывается в проблему. Но это чушь! Количество материальных благ, произведенных человеком на планете, есть нечто ограниченное, количество счастья, произведенного человеком на планете, есть тоже нечто ограниченное, а потому, если кто-то богаче - значит кто-то беднее, а если кто-то смеется - значит кто-то плачет. Мы часто смеемся над анекдотами, но как только проникнем в их суть - становится ясно, что нас рассмешила чужая неудача. И где же справедливость? Другие смеются над тем, что кому-то очень плохо. И этот резонанс будет всегда! Именно он уравновешивает и поддерживает гармоничность мира. Один плачет - другой смеется.

Каждому человеку Господь дает возможность пройти свой путь и реализоваться как существо мыслящее и чувствующее.

И как бы то ни было, все мы допускаем ошибки - как мыслимые, так и чувственные, исходя из этого, порой нам бывает хорошо, а порой очень плохо. Но ссылаться в этом деле на «небесную халяву», уж простите, грешно. Ведь если Господь дал тебе возможность выиграть в лотерейный билетик - вспомни о том, сколько людей также хотели выиграть, но даже не сходили и не купили его.

Кому-то покажется удивительным увидеть луч света среди полной тьмы, но задается вопрос: каким образом у тебя получилась полная тьма?

Действительно ли этот луч света был бы настолько масштабен на этом жизненном промежутке, если бы до этого ты любил всех и все бы любили тебя? Я думаю, все мы прекрасно помним Бонапарта, которого осуждали всем миром, но он все равно остался Бонапартом. Ведь проиграв войну, за всю свою жизнь он не потерпел ни одного поражения, боевая слава Бонопарта не была запятнана. Как генерал он был лучшим, но это отнюдь не означает, что хороши были все его солдаты. Но дело здесь не только в генералах и солдатах…

Как ни крути, одному человеку нельзя завоевать весь мир, нельзя стать владельцем всех денег и всего мирового счастья - и в этом состоит справедливость Господа. Он никогда не позволит получить все лишь одному человеку. Ведь быть счастливым возможно только на фоне расстроенного, и быть расстроенным - лишь на фоне счастливого. Господь никогда не дает человеку проблем. Я никогда не был согласен со слоганом одной из крупнейших европейских компаний: «Бери от жизни всё». А надо ли человеку столько, сколько он берет от жизни, и правильно ли он поставил свои стремления?

Правильно ли он направил себя и свои желания, чтобы овладеть всем этим?

Принесет ли власть, к которой он стремится: душевная, материальная, - счастье для него? Возьми от жизни то, что необходимо и достаточно, возьми даже чуть больше, но помни, что, если ты взял чуть больше, ты сделал кого-то беднее, и вместе с тем завтра у ворот своего замка получишь революционеров. Причем чем больше ты возьмешь - тем больше будет бедных и злых. А посему стоит ли брать от жизни все? Проблемы человека идут отнюдь не от Господа, а именно потому, что человек не ценит то, что у него есть, и не может это контролировать, или потому, что он не хочет даже пальцем пошевелить, для того чтоб хоть что-то иметь. Красивый и некрасивый, глупый и дурак, сильный и слабый - любой в этом мире может приспособиться. Для каждого из нас есть определенная ячейка и ниша. Так устроен мир. И если мы родились - мы уже ее заняли. А то, что мы будем делать в этом пространстве, это и есть задача, которою и предстоит решить каждому. Дар Господа является человеку всегда только в чистом виде, проблемы же начинаются от нашей неспособности этим даром воспользоваться.

К тому же, чем больше у человека всего, тем больше времени и сил надо тратить на управление этим.

Запросы возрастают. Я понимаю, что раньше у человека были обычные штаны, а теперь он хочет штаны исключительно от Calvin Klein, ценовая категория которых разнится в пять раз. Что можно предложить такому человеку? Взять эти штаны, сварить их в кастрюле и поставить их вместо первого блюда на стол, а потом взять другие и сравнить: одинаково ли они пахнут или нет и можно ли их есть? Все абсолютно верно - расходы увеличиваются сообразно доходам, чем больше ты зарабатываешь - тем отчетливее становится соблазн тратить деньги и окружать себя большими и большими материальными благами. Но все материальное требует ухода. Так, если у тебя одна машина - тебе достаточно ухаживать за одной, а если три - уже за тремя. Тем не менее одному на трех машинах не поездить, а значит, нужно нанимать водителей и автослесарей, и толпу охраны тоже следует нанимать. А для чего? Зачем тебе все это надо? У каждого человека есть категории, по которым он выбирает то, что ему важнее, а если он выбирает все, значит по большому счету не нуждается ни в чем, кроме стороннего мнения окружающих. А потому всегда надо начинать с себя - отчетливо понимать, для кого ты стараешься и для кого все это делаешь. Ведь если ты берешь от жизни только то, что тебе нужно, увы, ты не сможешь найти себя во всем. Стань воспитанным, культурным, образованным, вложи свой труд - и трудись до конца дней своих. Познал себя, достиг высот, так производи материальное благо - выращивай морковку или помогай своим детям воспитывать внуков.

Видеть, как растет смысл всей твоей жизни - это действительно стояще!

Понятно, что за последние 50 лет, во времена мегаполисов, шкала ценностей претерпела сильные изменения. Хотя в глубинке, я уверен, даже сейчас ценят порядочные отношения, дружбу, честность и труд. Труд очень ценят, особенно там, где до сих пор есть натуральное хозяйство, к труду отношение соответствующее, а в мегаполисах, где люди зачастую получают деньги отнюдь не сообразно вложенному труду, шкала ценностей теряется. И потому люди все чаще и чаще бесцельно прожигают жизнь.

Справка

Дмитрий Житомирский, генеральный и основатель «Артком СПб». Родился 30 августа 1972 года. Образование: Московский физико-технический институт, факультет радиотехники и кибернетики. Опыт работы: 2001–2003 гг. - генеральный директор ООО «Техноком». 2003 г. - начальник отдела продаж ООО Canoset. 2004–2007 гг. - начальник сетевого отдела ООО Larga. В 2007 году основал собственную компанию «Артком СПб» как группы компаний «АРТКОМ» - официального LG-Ericsson в России.

Гуру менеджмента рассказывает, как во время экономических трудностей не потерять свои главные конкурентные преимущества

По данным консалтинговой фирмы Ernst & Young, компании реагируют на финансовый кризис вполне предсказуемым образом: они увольняют людей, а также урезают расходы на рекламу, обучение и консультирование, исследования и разработки. Это одновременно и верное, и неправильное решение.

В Мексике я консультировал весьма крупную компанию, работающую на рынке недвижимости. Ошибка этой компании была типична для времен кризиса. Ее руководители тратили уйму времени, пытаясь добиться от банка выделения новых кредитов. Проанализировав ситуацию, мы обнаружили, что привлечение капитала обходится компании слишком дорого. Большую часть расходов составляли выплаты процентов по кредитам, взятым ранее. Худшее, что можно было сделать в такой ситуации, — это наращивать долги. Компания не должна была тратить деньги на кредиты и выплачивать дополнительные проценты. Она просто не могла себе это позволить.

Я предложил пойти другим путем и продать часть материально-производственных запасов. Зачем? Чтобы увеличить приток денежных средств. Даже когда приходится продавать активы по себестоимости, даже когда теряете деньги, покрывая переменные издержки, вы частично компенсируете накладные расходы. В долгосрочной перспективе такой подход не годится, но он позволит вам выиграть время.

Руководители компании едва не совершили еще одну ошибку. Они уже собирались увольнять сотрудников!

Безусловно, вам придется обследовать свою организацию и выявить тех, кто работает недостаточно эффективно и зря ест свой хлеб. Избавьтесь от них. Но это надо было сделать давным-давно. Зачем вам балласт? Зачем держать людей, которые не приносят пользы? Почему понадобился кризис, чтобы заставить вас навести порядок? Может быть, ваша беда в том, что вы не держите руку на пульсе организации постоянно? Неужели для того, чтобы вы обратили внимание на проблемы компании, непременно нужен кризис?

Но не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты. Многие консультанты традиционного толка рекомендуют именно это. Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят. «Знаете что? А ведь у вас 20 фунтов лишнего веса! Вам нужно их сбросить». После этого они отрезают вам одну ногу. Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги. Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство. В случае гангрены ногу придется ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.

Вам следует избавиться от жира, но не от мускулов. Расставаясь с хорошими специалистами — мускулами организации — ради того, чтобы отчетные показатели выглядели более оптимистично, вы обманываете себя. Сколько средств уйдет на то, чтобы нанять и обучить новых работников потом, когда кризис останется позади и они понадобятся вновь?

Однажды я спросил Фердинанда Порше, сына основателя компании Porsche: «Фердинанд, если бы вам пришлось сделать выбор — потерять людей или лишиться оборудования, — от чего вы отказались бы в первую очередь?» — «От оборудования!» Почему? Вы покупаете станки, тратите некоторое время на то, чтобы запрограммировать их, и они готовы к работе. Но представьте, что нужно заново нанять людей, обучить их, наладить отношения, воссоздать культуру…»

Заметьте, самая сложная задача компании — это создание организационной культуры. Иногда на то, чтобы найти стоящих сотрудников, которые умеют возражать, не выказывая неприязни, уходят годы. Из десятка претендентов едва ли найдутся три подходящих, но сначала придется отобрать их из общей массы желающих, обучить, заниматься их развитием и воспитанием и создавать атмосферу, в которой отношения между людьми носят конструктивный характер. И после этого вы уволите их?

Некоторые руководители говорили мне: «Я все понимаю, но отказ от сокращения штатов обойдется мне слишком дорого». Возможно, затраты на рабочую силу в период кризиса могут и вправду оказаться для вас непосильными. Но разве увольнение — единственный выход?

Бывает так, что компания работает в трудоемкой, а не капиталоемкой сфере и оплата труда рабочих в самом деле основная статья ее расходов, но при этом сотрудники — талантливые и результативные профессионалы, а проблема состоит в падении спроса на ее продукцию на рынке. В таких случаях я бы порекомендовал вместо увольнений перевести всех на сокращенный рабочий день. Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объема работ и снижения заработка станут общей бедой для всей организации, включая высшее руководство. Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы.

Берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжелом положении, первый, кому урезают зарплату, — ее президент. Если ситуация становится еще более серьезной, именно он первым уходит в отставку. В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников — японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.

Что делать с людьми после того, как вы сократили их рабочий день ради уменьшения расходов? Пришла пора для творческого мышления. Ранее, когда спрос на ваши продукты и услуги был высок, компании не хватало времени на креативный подход к делу — на то, чтобы задуматься о том, чем еще можно заняться или как выполнить свою работу лучше. Теперь, когда темпы экономического роста снизились и у сотрудников появилось свободное время, наступил подходящий момент поручить им работу, которая обеспечит приток инноваций.

Эта статья — фрагмент из книги Ицхака Адизеса «Управление в эпоху кризиса , вышедшей в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Можно ли выявить и начать развивать в себе лидерские качества руководителя? Можно. Сначала необходимо выявление, а затем — формирование лидерских качеств для управления работниками и компанией. Как это сделать? Можно ли найти и «вырастить» в себе лидера?

Возможно, вам приходилось слышать, что плохих солдат не бывает, бывают плохие командиры. Эта философия вколачивается в головы всех слушателей военных училищ. Там усваивают лидерские качества, отдавая команды и выполняя их. Это нормальный образ жизни в военной среде. Тот, кто не умеет отдавать приказы и выполнять их, там не приживется. В этой среде царит дисциплина, и исключений ни для кого не делается.

То же самое можно сказать и о бизнесе: нет плохих подчиненных, есть только плохие начальники.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Развитие лидерских качеств: что для этого нужно

Вспомните все компании, в которых вы работали. Если в какой-то из них возникали финансовые трудности, был нездоровый моральный климат, наблюдалась низкая производительность, падение объемов продаж, рост накладных расходов, то все это, как правило, объяснялось плохим руководством. должны брать на себя ответственность не только за успех команды, но и за возможные промахи. Слишком часто предприниматели объясняют свои неудачи плохой работой подчиненных, состоянием экономики, действиями конкурентов. Однако лучшие бизнесмены, в первую очередь, смотрят в таких случаях на себя и ищут собственные ошибки, чтобы извлечь из них урок.

Причем, от вас вовсе не требуется бросать работу, закрывать фирму и поступать в военное училище, чтобы освоить навыки лидера. В жизни существует множество других возможностей для того, чтобы овладеть этим умением, а также научиться формировать команду и вдохновлять ее на выполнение миссии.

Наглядным примером может быть спорт. Станьте капитаном местной футбольной команды. Другие возможности заключаются в том, чтобы войти в одну из комиссий церковного прихода, наблюдательный совет какой-то организации или взять на себя подготовку благотворительного мероприятия. Заняв одну из таких лидерских позиций, вы не только разовьете в себе необходимые качества, но и обзаведетесь нужными контактами, что никогда не бывает лишним в бизнесе.

Стоит особо подчеркнуть, что лидерство предполагает умение не только отдавать распоряжения, но и выполнять их. Чтобы стать хорошим лидером, сначала надо научиться быть хорошим подчиненным. Лишь в этом случае вы будете с окружающими и сможете убедить их следовать за вами. Многие мелкие предприниматели терпят неудачу в попытках перейти в большой бизнес, так как не обладают достаточными навыками межличностного общения. Они еще способны управлять группой из 10-20 человек, близких им по духу, но не справляются с большими коллективами, состоящими из людей, которые сильно отличаются друг от друга по образованию и воспитанию.

Если человек успешно общается с окружающими один на один, это вовсе не означает, что он сможет столь же успешно наладить коммуникацию со ста, тысячью или миллионом человек. Благодаря тренировке своих лидерских качеств вы сможете оказывать влияние на многих людей.

Наполеон I Бонапарт когда-то сказал: «Нет плохих солдат - есть только плохие генералы». Эта формула вполне применима и к сфере управления организацией. Почему персонал прислушивается к мнению одного руководителя и полностью игнорирует или саботирует приказы другого?

Западный менеджмент давно задался подобным вопросом. Наша отечественная наука управления в этой сфере пока не придумала ничего принципиально нового и ориентируется, по большей части, на опыт, накопленный США и Европой, в частности, на работы Р. Паркинсона, П. Друкера, М. Мескона, М. Альберта и др. Что же этот опыт подсказывает?

Управление - это, прежде всего, искусство работать посредством других людей, а потому задача любого руководителя - уметь думать и предвидеть, организовывать и планировать, мотивировать и контролировать. Для эффективности этого процесса необходимо придерживаться следующих правил.

Четко определите цели.

Вы должны твердо знать, какой именно результат желаете получить. Цели должны быть выражены в измеримых единицах, а не быть абстрактными.

Например, вместо «расширить клиентскую базу» лучше сказать «привлечь за текущий месяц 20 новых клиентов», а вместо «раскрутить проект» - «добиться, чтобы проект окупился/ принес прибыль на уровне не менее 5% инвестированного капитала в течение ближайших трех лет».

Наметьте пути их решения

Вы и ваши подчиненные должны полностью представлять себе всю цепочку действий, которые необходимы для достижения конкретных целей.

Например, исходя из предыдущего опыта привлечения дополнительной клиентуры, чтобы привлечь за месяц 20 новых клиентов, каждый специалист в день должен прозванивать 50 потенциальных покупателей.

Определитесь с исполнителями, сроками и ответственностью за невыполнение

После того, как вы определите для себя пути достижения поставленных целей, вы должны донести порядок выполнения работ до каждого подчиненного, занятого в проекте. Помните:большинство ошибок являются результатом плохих инструкций.

Сроки исполнения каждого этапа работы должны быть строго ограничены по времени. При этом следует помнить, что согласно одному из полушутливых Законов Паркинсона, «работа всегда заполняет все отпущенное на нее время». Это значит, что если вы поручите работнику выполнить за месяц задание, требующее для исполнения недели, весь месяц у него уйдет на выполнение поручения. Поэтому старайтесь придерживаться реальных сроков.

Организуйте систему обратной связи.

По мнению западных специалистов, наиболее важным каналом коммуникаций в любой организации является тот, который идет снизу вверх. Руководитель должен знать, какие мысли владеют умами его работников, и его усилия постоянно следует направлять на то, чтобы этот канал поддерживался открытым.

А поскольку коммуникации так важны, то, по мнению, например, Друкера, чтение поэзии и прозы весьма полезно для менеджеров, поскольку учит ценить значение слов.

Будьте открыты для новых идей.

Из каждой сотни идей Эдисона лишь одна находила практическое применение. Но зато она в корне меняла устоявшиеся стереотипы и многим облегчала жизнь.

И помните, рацпредложения требуют особого подхода, постоянного поощрения. Если вы ведете себя так, словно чужие удачные идеи - лишь отражение ваших собственных, то в будущем вы их не получите.

Умейте ладить с людьми

Следует сразу отметить, что это никоим образом не подразумевает панибратства. Успешный руководитель всегда умеет поощрить сотрудника добрым словом, но никогда не подпустит слишком близко к своему собственному миру.

Искренне интересуйтесь своими подчиненными, их успехами в работе, не ущемляйте самолюбия. Помните, что для вашего подчиненного главный человек в мире - он сам.

Не нарушайте правил.

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если ее правила и инструкции не выполняются в полной мере. Искусство управления в этой сфере подразумевает умение вовремя выделить те правила, которые «отжили» свое и мешают поступательному движению вперед. Все прочие инструкции должны неукоснительно выполняться, в том числе и вами.

Кто-то сказал: «Джентльмены не нарушают правила. Они их просто меняют».

Учитывайте полученный опыт, контролируйте результаты.

Многие западные теоретики науки управления рекомендуют вести свой рабочий дневник и записывать в него как различные идеи, так и накопленный опыт. Это позволит вам не наступить на одни и те же грабли дважды.

Обращайте внимание на лодырей. Добившись сносной работы от них, вы добьетесь хорошей работы от всех остальных.

Помните: непрерывный контроль результативности работы - залог эффективного менеджмента.

Делегируйте полномочия, но не ответственность.

Если целью вашего существования не является надгробный памятник с благодарственными словами от ваших сотрудников за то, что вы уморили себя работой, полностью освободив их от трудовой нагрузки, то научитесь правильно делегировать полномочия. И помните: руководитель несет ответственность за результаты работы своих подчиненных, но его работа заключается в правильной организации производственного процесса, а не в том, чтобы исполнять все самому.

Следите за собой.

Все, что делает руководитель: его внешний вид и манера речи, его семья и круг общения, его пунктуальность и стиль жизни - все это находится под пристальным наблюдением подчиненных. Слухи распространяются мгновенно. И хорошо, если эти слухи не станут поводом для разгильдяйства. Вас могут не любить, но уважать должны всегда.

Но вот вроде бы все и прекрасно. Рабочий процесс организован «на пять с плюсом», компания работает слаженно, как единый часовой механизм. Но по каналам коммуникации вы все равно узнаете, что есть недовольные. Что делать?

Не закипайте и не смущайтесь из-за жалоб, даже если они направлены против вас. Люди никогда не бывают полностью удовлетворены. Даже если у них все хорошо, они хотят, чтобы было лучше. Это свойство человеческой натуры. Не обращайте внимания. Это часть цены, которую приходится платить за лидерство.

Вы бухгалтер, но директор вас не ценит? Считает, что вы только тратите его деньги и переплачиваете налоги?

Станьте ценным спецом в глазах руководства. Научитесь работать с дебиторкой.

У Центра обучения «Клерка» новый .

Обучение полностью дистанционно, выдаем сертификат.