Стратегия управления недвижимым имуществом предприятия. Управление девелопментом недвижимости. Учебник

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Бизнес - инициативная деятельность,
направленная на извлечение дохода.

Глава 14.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕВЕЛОПЕРСКИМИ КОМПАНИЯМИ

Цель главы: рассмотрение функций девелоперских компаний, их организационной структуры, стратегических аспектов управления девелоперскими компаниями на основе компетентностного подхода, вопросов формирования портфеля девелопмента, возможностей использования системы сбалансированных показателей в деятельности девелоперской фирмы.

14.1. Функции и организационная структура девелоперской компании

Целями деятельности девелоперской компании является обеспечение эффективной организации и управления процессами развития жилой и коммерческой недвижимости, получение на этой основе добавленной стоимости и присвоения части ее в виде дохода.

Достижение этих целей предполагает выполнение девелоперской компанией ряда основных, вспомогательных и обеспечивающих функций.

К основным функциям, непосредственно направленным на достижение сформулированных целей, относятся следующие:

1. Маркетинговая, направленная на выявление наиболее эффективных проектов и получение максимальной отдачи от их реализации. Маркетинговая функция включает в себя: осуществление систематического мониторинга рынка недвижимости, направленного на определение перспективных сегментов рынка; выявление инвестиционно-привлекательных объектов, их экономико-правовую экспертизу и формирование реестра потенциальных проектов компании; проведение специализированных маркетинговых исследований и разработка концепции проекта; разработка и реализация планов продвижения объекта и продаж; организация продаж (сдачи в аренду).

2. Инвестиционная, состоящая в организации привлечении финансирования для проектов компании: мониторинг рынка капиталов, определение круга потенциальных инвесторов и формирование базы инвесторов, разработка бизнес-планов проекта и представление инвестиционного предложений потенциальным инвесторам, подготовка и заключение договоров с инвесторами, контроль за использованием и возвратом привлеченных средств.

3. Проектно-строительная, состоящая в организации работы с подрядными проектными и строительными организациями: разработка на основе концепции проекта технического задания проектным организациям, формирование и проведение торгов на выполнение проектных работ, заключение договора с проектной организацией, координация и контроль за проектными работами, согласование проекта с государственными и муниципальными органами, получение разрешения на строительство, проведение торгов и привлечение подрядчиков на выполнение строительно-монтажных работ; координация и контроль за строительно-монтажными работами, сдача объекта в эксплуатацию.

Наряду с основными функциями для успешного достижения цели необходимо также выполнение вспомогательных функций, непосредственно связанных с реализацией девелоперских проектов. К таким функциям относятся следующие:

1. Функция юридического сопровождения проектов: приобретение прав на землю или преобразуемый объект недвижимости у государства или частного собственника (приобретение в собственность, получение права аренды, заключение договора о совместной деятельности), оформление договорных отношений с инвесторами, подрядчиками, приобретателями недвижимости.

2. Функция финансово-экономического сопровождения проектов: проведение расчетов и оценок по проекту, разработка схем и механизмов привлечения и возврата финансовых ресурсов, бюджетирование, финансовое планирование, управленческий учет.

3. К третьей группе функций относятся обеспечивающие функции, оказывающие косвенное воздействие на успешное выполнение основных и вспомогательных функций, связанных с реализацией проектов и в значительной степени типовые для любого бизнеса:

Бухгалтерский учет;

Обеспечение безопасности;

Кадровое обеспечение;

Техническое и административно-хозяйственное обеспечение.

Виды функций девелоперской компании приведены на рис. 14.1.

Особенности девелоперского бизнеса, разделение функций девелоперской компании на ряд уровней по отношению к процессам реализации проектов девелопмента определяют особенности построения организационной структуры компании.

Как известно, существует целый ряд подходов к построению организационной структуры компаний: линейный, функциональный, процессный, проектный, дивизиональный и проч. Каждый из них имеет свою сферу наилучшего применения в соответствии с отраслевыми особенностями того или иного бизнеса, его масштабами и т. д.

Организационная структура компании оказывает существенное влияние на эффективность деятельности девелоперских компаний. Она должна обеспечить минимизацию операционных издержек при реализации проектов девелопмента, выработку и реализацию наиболее эффективных инвестиционных решений и одновременно обеспечить единство, целостность компании, не позволяя ей распасться на ряд независимых структур.

Задача состоит в том, чтобы использовать такую модель организационной структуры компании, которая обеспечивала бы, с учетом выше высказанных соображений, наиболее эффективное выполнение компанией ее главной задачи - реализацию проектов развития недвижимости.

Ни функциональный, ни процессный подходы к построению управления бизнесом не удовлетворяют в достаточной степени нуждам отрасли. Функциональный подход наиболее применим к отраслям с устоявшимися, стационарными условиями и более или менее непрерывным потоком ресурсов в каждом периоде; функциональная полнота подобных схем управления превращается в их недостаток в случаях изменения среды; регулярный менеджмент возможен лишь при корректной декомпозиции общих целей и задач на цели и задачи подразделений. Предполагая достаточно устойчивую декомпозицию общих целей и распределение функций между органами управления, функциональный подход ориентирован на рутинные, устоявшиеся, повторяющиеся процессы и слабо применим к бизнесу, содержанием которого является реализация малосвязанных проектов, каковым является девелопмент. Основными недостатками функциональной структуры являются: отсутствие центра управления проектом, слабые связи между функциональными отделами, низкий уровень заинтересованности сотрудников функциональных отделов в реализации конкретного проекта, отсутствие оперативности в принятии и реализации управленческих решений.

Процессная организация управления предполагает возможность объединения нескольких последовательных операций одного рабочего процесса в единую цепочку с одним хозяином процесса, большую самостоятельность участников процесса, ответственность за общий результат. Возможно как последовательное прохождение операций бизнес-процесса через несколько подразделений, так и организация процессной структуры предприятия (процессный синтез). Однако концепция реинжиниринга бизнес-процессов разрабатывалась в конце XX в. также с прицелом на традиционные отрасли с непрерывным или массовым производством, где нужно было лишь оптимизировать бизнес-процессы, чтобы линейно-функциональная структура стала процессной, а деятельность - максимально эффективной. Таким образом, процессный подход сам по себе также малоприменим, поскольку в его основе лежит идея о производстве как едином процессе, а девелопмент как бизнес - это ряд параллельно реализуемых процессов.

При такой сложной управленческой деятельности, как менеджмент инвестиционного проекта, осуществляемый на всех его стадиях, выявляются блоки задач, которые ни функциональный, ни процессный подход решить не в состоянии. Поэтому на практике применяются оба подхода, но их дополняют проектным управлением.

Проектный подход к организационной структуре больше нацелен на проектную деятельность и предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. Например, одной из их разновидностей являются так называемые чистые или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. При этом управляющий проектом формирует основную, ключевую, группу специалистов, постоянно работающих над проектом, набирая необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. В этом случае команда проекта фактически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта. Очевидно, что это может нанести урон общему уровню управляемости компании, поэтому более целесообразным представляется иной подход, когда вся организация поддерживает проектные команды. В этом случае вся структура организации состоит из относительно независимых проектных команд, постоянно работающих над конкретными проектами. Задача функциональных подразделений состоит в оказании поддержки проектным командам. Графически такая организация проектного типа может быть представлена следующим образом (pис. 14.1).

Рис. 14.1. Вариант структуры организации проектного типа

Применение таких структур имеет свои сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам можно отнести следующие:

1. Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее.

2. Эта система в отличие от функционального подхода концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом может полностью контролировать работу над проектом.

3. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты, как в силу того, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей, так и потому, что в такой системе реакция на решения наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

4. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

Управление девелопментом недвижимости. Учебник

Учебник содержит систематическое изложение функций девелопера как предпринимателя и менеджера на всех этапах реализации проектов развития недвижимости - от формирования девелоперской идеи до передачи созданного объекта в эксплуатацию.
Учебник подготовлен на основе курса лекций, читаемых автором на кафедре менеджмента недвижимости в Санкт-Петербургском государственном экономическом университете, а также переработки, расширения и дополнения книги «Девелопмент (развитие недвижимости): организация, управление, финансирование» (СПб., 2003 г.).
Учебник предназначен для студентов (бакалавров, специалистов и магистров), изучающих вопросы управления проектами, рынка недвижимости, управления недвижимостью, а также может быть использован в системе дополнительного профессионального образования.

Предприятие по определению является имущественным комплексом , предназначенным для предпринимательской деятельности, следовательно, бизнес можно оценить как совокупность активов, от эффективности управления активами зависит в конечном итоге финансовый результат деятельности и стоимость бизнеса в целом.

К = ФА + НФА = СК + ЗК

Где, К - капитал; СК - собственный капитал; ФА - финансовые активы; НФА - нефинансовые активы; ЗК - заемный капитал.

Инструментом анализа финансово-экономической деятельности является экономический учет, который позволяет всестороннее оценить величину добавленной стоимости бизнеса и ее влияние на финансово-экономическое состояние. Особенность данного учета состоит в том, что активы в денежной и неденежной форме имеют собственную и заемную составляющую, а собственный и заемный капитал - денежную и неденежную форму.

Таблица 1. Структура капитала

Важнейшее условие управления финансовой составляющей капитала - расходы не должны превышать доходы, что обеспечивает высокий уровень собственного капитала, его экономический рост, зону финансовой устойчивости, достаточность собственного капитала в денежной форме и платежеспособность в денежной форме.

Имущественный комплекс предприятия, состоящий из земельных участков, объектов недвижимости, оборудования и иных средств производства, в отличие от финансовых активов, имеет не только количественные, но и качественные показатели составляющих, а эффективность использования имущества предопределяет финансовые результаты деятельности предприятия. Так как имущественный комплекс определяет постоянные расходы, с одной стороны, а с другой - эксплуатация производственных мощностей является условием развития производства, то оптимальный состав имущественного комплекса и его эффективное использование (рост коэффициента использования производственных мощностей) оказывают наиболее весомое влияние на прибыль. Основными требованиями к имущественным комплексам являются:

• высокая рентабельность при использовании;
• достаточная устойчивость против производственных и иных рисков;
• не слишком высокая капиталоемкость производственных мощностей;
• невысокие затраты на содержание;
• гибкость и адаптируемость в использовании.

Несоблюдение данных требований зачастую является причиной кризиса, что подчеркивает доминирующую роль разработки грамотной стратегии управления имущественным комплексом предприятия. Ухудшение его состояния реализуется по следующей схеме:

Недостаточно эффективное управление активами и кредиторской задолженностью предприятия приводит к неплатежеспособности, ущемлению интересов собственников и кредиторов. Основная причина кризиса - несоответствие финансово-хозяйственной деятельности изменяющимся параметрам окружающей среды. Обычно это обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса, слабым адаптированием бизнеса к требованиям рынка (внешней среды).

Особенности разработки стратегии по управлению имущественным комплексом заключаются в учете двух важных моментов:

• определяющей роли состояния и использования имущественного комплекса на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом;
• зависимости выбора стратегии по управлению имущественным комплексом от результатов финансово-хозяйственной деятельности.

В теории финансового менеджмента наиболее характерными являются четыре группы финансово-экономического состояния предприятия:

• тяжелое (кризисное);
• напряженное;
• удовлетворительное;
• хорошее.

В свою очередь, каждая группа финансово-экономического состояния определяет общую и частные стратегии, в том числе и по управлению имущественным комплексом. Для оценки текущего состояния и разработки стратегии достаточным является экспресс-анализ деятельности предприятия при помощи шкалы финансово-экономической устойчивости. Удобно оценивать финансовое состояние предприятия по индикатору финансово-экономической устойчивости (Ифэу), с помощью которого достаточно просто определяются и группа финансово-экономического состояния, и потенциальные возможности, отраженные в стратегиях:

Ифэу = СК - НФА = ФА - ЗК

Таблица 2. Экспресс-оценка финансово-экономического состояния

Хорошее состояние определяется положительным Ифэу, при котором определяющей является стратегия развития и роста предприятия, характеризуемая показателями диверсифицированного, интегрированного и концентрированного роста, а также коренными качественными изменениями деятельности на основе реинжиниринга. Стратегии развития предприятия соответствует стратегия интенсивного опережающего развития имущественных комплексов, связанная с большой потребностью в инвестициях, а также преобразование всей производственно-технологической базы на базе внедрения автоматизированных систем управления, новых технологий, расширения производственных мощностей.

Таблица 3. Выбор и взаимосвязь стратегий

Если собственный капитал у предприятия отсутствует и Ифэу = НФА или ниже, наступает тяжелое (кризисное) состояние, при котором заемные средства не обеспечены активами (превышают нефинансовые активы при отсутствии финансовых активов).

Тяжелому состоянию соответствует стратегия пассивного сохранения (выживания), характеризуемая режимом экономии ресурсов, уменьшением объемов производства, сокращением персонала и снижением оплаты труда. Неизбежны уход от платежей и всевозможные отсрочки, «развязка» взаимных неплатежей, примитивизация ассортимента и технологии производства.

В тяжелом состоянии инвестиционная деятельность не ведется (невозможны внедрение новых технологий и расширение производственных мощностей) и одним из выходов в этом случае является раздел имущества при реорганизации предприятия (вплоть до выделения имущественного комплекса в самостоятельный бизнес и перехода на предпринимательскую модель бизнеса), объединение (реализация бизнеса за долги кредитору или продажа контрольного пакета акций).

Необходимость изменения модели бизнеса с производственной на предпринимательскую диктуется выходом из зоны прибыли, что выражается в снижении показателя, определяющего отношение рыночной стоимости компании к объемам поступлений.

Таблица 4. Модели бизнеса

Наряду с реализацией неиспользуемых активов в целях экономии финансовых ресурсов и снижения налогов применяется консервация основных фондов, уценка имущества. Увеличение оборачиваемости оборотных средств достигается сокращением запасов и неликвидов, сокращением дебиторской задолженности. В данном состоянии реинжиниринг производства и внедрение автоматизированных систем управления имуществом предприятия нецелесообразны и неэффективны, так как не приводят к восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и не способствуют росту инвестиционной привлекательности бизнеса. Ключевыми факторами остаются реализация лишних основных фондов и перераспределение мощностей, связанное с освоением новой продукции (продуктовая реструктуризация).

Таким образом, взаимосвязь стратегии управления имущественным комплексом предприятия с финансово-экономическим состоянием является очевидной и предопределяет не только результат финансово-хозяйственной деятельности, но и судьбу бизнеса в целом.

Руководство по техническому обслуживанию

Для всех зданий целесообразно иметь собственные руководства (как некоторый свод правил и нормативных положений) по их техническому обслуживанию и ремонту. Данные руководства должны содержать, по крайней мере, следующую информацию:

изначальные проектные чертежи здания и помещений и документация на установленное оборудование,

детальные планы этажей, секций, земельного участка, дренажной системы, инженерных коммуникаций и иных систем (как, например, систем кондиционирования воздуха),

имена и адреса фирм-поставщиков, подрядных строительных организаций,

плановые разрешения и согласования, связанные с произведенными строительными работами и изменениями направлений использования,

копии договоров аренды и подобных документов,

все гарантийные документы,

записи об изменениях и расширениях, внесенных в исходный проект,

наиболее актуальная текущая и прошлая информация, касающаяся здания и условий его функционирования.

Важно также обращать внимание на вопросы энергообеспечения. Часто в зданиях старой постройки вопросы энергообеспечения и экономии энергии были решены неэффективно. Поэтому любой разрабатываемый план технического обслуживания должен принимать во внимание вопросы экономии энергии.

Современные тенденции в строительстве и техническом

обслуживании зданий

К настоящему времени получает всеобщее признание концепция строительства «зеленых» зданий (Greening), то есть, зданий, выполненных из экологически чистых материалов, с максимально возможной естественной освещенностью, соответствующих научно обоснованному пониманию здоровой и комфортной организации рабочего пространства. Разрабатываются стандарты качества рабочего пространства различных типов, определяющие не только и не столько объемные характеристики помещений и рабочих мест, сколько их функциональные, экологические, эстетические и т.п. свойства. Эта концепция, во многом, меняет содержание работ по техническому обслуживанию зданий. В этих работах также первостепенное значение приобретают «зеленые» технологии и материалы, действия по регулярному совершенствованию эргономических характеристик и комфортности рабочего пространства 48 .

С точки зрения организации технического обслуживания, получают развитие идеи создания «интеллектуального» здания 49 . Под этим понимается здание, оснащаемое современными средствами информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечивающими:

интеграцию всех необходимых баз данных, информационных потоков, разрабатываемых и реализуемых программ и планов действий по техническому обслуживанию и ремонтам,

автоматизированную поддержку климата и экономию энергии, охрану здания и помещений,

финансовый и организационный мониторинг договоров аренды, производимых пользователями платежей и взаиморасчетов за коммунальное обслуживание, электроэнергию и т.д.

Стратегические аспекты в управлении недвижимостью

Стратегические аспекты управления в настоящее время занимают все более значимое место в проблематике менеджмента организаций. Стратегии управления, как правило, связывают со значительными горизонтами времени, с такими функциями, как стратегическое планирование и прогнозирование, с долгосрочными программами и генеральными планами развития, сценариями изменений и структурных реформ, обеспечением устойчивых конкурентных преимуществ, завоеваниями качественно новых позиций на рынках товаров и услуг, расширением географии и глобализацией деловой активности. При этом известно, что стратегический подход подразумевает не точный состав действий и мероприятий, фиксированные установки и контрольные цифры, а концептуальные направления развития организаций и изменений в их характеристиках, оценку и выбор рациональных схем управленческих воздействий, причем, в условиях не столько сложившихся, сколько ожидаемых или возможных в перспективе. В основном стратегические построения применительно к управленческой тематике оперируют с такими категориями, как миссия и цели организации, инновационные технологические проекты и структурные преобразования систем управления, комплексные исследования внешней и внутренней среды, маркетинговая политика.

В исследовании ресурсных стратегий первенство, чаще всего, отдают направлениям работ с персоналом и финансами организаций, реже - с информационными ресурсами и новыми технологиями. И пока еще в значительно меньшей степени затрагивают стратегические аспекты управления недвижимыми ресурсами организаций. Тем не менее, развивающиеся подходы к проблеме стратегического управления корпоративными ресурсами недвижимости позволяют шаг за шагом целенаправленно изменять точку зрения на недвижимость, как на обременительный и чисто затратный ресурс, раскрывать потенциальные возможности этого ресурса давать конкурентные преимущества организациям, активно оперирующим с недвижимостью.

Так, еще в середине 90-х годов из проведенных в США опросов следовало, что 60% руководителей считали затраты на инфраструктуру как «необходимую плату за занятие бизнесом», и только 37% руководителей считали, что инфраструктура есть ресурс, который может быть источником конкурентных преимуществ.

Прогрессу в менеджменте недвижимости способствовали новые подходы к корпоративному управлению, в которых ресурсы недвижимости трактуют в расширенном смысле - как базовый компонент инфраструктуры организации, как пространственный ресурс ее деловой активности, жизнедеятельности персонала организации.

Современная практика управления показывает, что бизнес-планы и другие отдельные стратегические аспекты развития ресурсов недвижимости все чаще учитываются при разработке бизнес-планов и в процессах стратегического планирования организации в целом. Определяющим для топ-менеджеров по недвижимости становится такое положение, что в стратегический план организации нужно уметь обоснованным образом включать раздел, связанный с управлением ресурсами недвижимости. Считается, что для этого следует находить конструктивные ответы на следующие вопросы:

что могут ресурсы недвижимости добавить или отнять в части конкурентных преимуществ организации, в ее успешном продвижении на рынке товаров и услуг,

каково влияние ресурсов недвижимости организации на рост ее доходов и рыночной стоимости, на улучшение важнейших технико-экономических показателей, на меру достижения поставленных целей.

Иными словами, управляющему недвижимостью необходимо уметь выявлять и анализировать взаимосвязи и влияние стратегических аспектов управления организацией в целом и управления ее ресурсами недвижимости, прогнозировать эффективное развитие и использование недвижимости организации, подчиненное достижению ее приоритетных целей, см., например, работы 50 .

Следует отметить, что упомянутые мировые тенденции усиления внимания к стратегическим аспектам корпоративного управления и управления ресурсами недвижимости характерны и для отечественных компаний, в том числе для крупнейших корпораций топливно-энергетического сектора, см., в частности, работы. 51

В практическом плане представляет интерес организация в 2003 году в рамках ОАО «Татнефть» управляющей компании ООО «Татнефть-актив». Ей переданы в управление имущественные активы всех дочерних структур ОАО «Татнефть» общей стоимостью около 1,6 млрд. рублей. Подобная схема организации имущественного управления сочетала в себе

элементы механизмов централизации, нацеленные на формирование и поддержку единой имущественной стратегии корпорации, улучшение учета, контроля использования имущественных ресурсов,

возможность применения современных высокоэффективных механизмов внешнего (по отношению к дочерним структурам корпорации) имущественного управления - аутсорсинга.

Взаимосвязь стратегий организации и управления

ее недвижимостью

Рассмотрим методологию формирования стратегий применительно к управлению ресурсами недвижимости в увязке со стратегией управления организацией в целом. Так, стратегическое управление для корпорации представляет собой некоторый регулярный процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями корпорации, ее потенциальными возможностями и шансами на успешное продвижение на рынках активности данной корпорации. В свою очередь, стратегия управления (стратегия планирования, развития, использования) ресурсами недвижимости как основой пространства деловой активности организации представляет собой установление стратегического соответствия между целями корпорации, ее персоналом и его окружением – пространством жизнедеятельности. Таким образом, менеджеры по недвижимости, в определенном смысле, интегрируют людей корпорации с ее целями и местом работы. Характерно, что этот тезис является основополагающим для специальности «Управление инфраструктурой организации» и введен в титульный эпиграф профессионального журнала «Facility Management».

В принципе можно выделить две крайние стратегии, две противоположные управленческие политики, которые обрамляют широкий спектр стратегических направлений деятельности в менеджменте недвижимости организации:

доведение эксплуатации сложившейся структуры и состава имущественного комплекса (недвижимости) организации до конца его жизненного цикла,

скорейшая замена имущественного комплекса организации (через его ликвидацию и распродажу) на качественно новый комплекс, соответствующий положениям новой стратегии организации.

Между этими крайними стратегиями находится потенциальное многообразие вариантов для формирования и реализации стратегий управления ресурсами недвижимости, включая такие как: модернизация, перестройка, инновационные проекты, развитие недвижимости и т.д. Выбор из этого множества производится исходя из оценок осуществимости, показателей экономической и иной (социальной, экологической и т.д.) эффективности, меры соответствия критериям управления организацией в целом и качественному решению основных задач в ее бизнесе. Стратегический подход к управлению недвижимостью должен, в известном смысле, предвосхищать и быть готовым эффективно обеспечивать новые потребности и новое качество инфраструктуры организации и пространства жизнедеятельности ее персонала.

Пример

В 2002 году разработана и решением Совета Директоров ОАО «Газпром» утверждена стратегия управления имуществом корпорации, подкрепленная планами мероприятий по ее поэтапной реализации. В числе основных направлений стратегии:

обеспечение роста капитализации компании (как одной из главных задач корпоративного управления),

повышение эффективности использования имущества в различных видах деятельности компании,

создание и поддержание оптимальной структуры активов.

Представляет интерес опыт западных специалистов в области стратегического управления ресурсами корпоративной недвижимости. Так, один из наиболее распространенных подходов увязывает проблематику стратегического управления с организационными вопросами, в том числе непосредственно с продвижением менеджеров недвижимости по карьерной лестнице высших кругов руководства корпораций. В таких работах обсуждается ключевой вопрос, есть ли и каково кадровое место специалистов по недвижимости в топ-менеджменте организаций, бизнес которых не специализирован на недвижимости, когда управление недвижимостью выходит на передний план в деятельности и развитии корпораций, как объективно добиться введения этой проблематики в число стратегических приоритетов организации.

Так, в работе 52 приводится пример завоевания лидерских позиций топ-менеджером по недвижимости в деятельности крупной трансконтинентальной структуры банковского типа. Автор, специалист по недвижимости, являющийся ныне вице-президентом банка, сумел для этого последовательно сконцентрировать следующие функции: стратегия недвижимости и рабочих мест для менеджмента компании, планирование пространства жизнедеятельности компании, выбор местоположения и инвестиционные проекты, связанные с развитием материальной базы компании, управление инфраструктурой и общее административное обслуживание.

Применительно к условиям деятельности банка автором сформулированы следующие четыре этапа завоевания лидерских позиций в стратегическом бизнес-партнерстве корпорации:

(1) формирование и продвижение доминирующего образа качества пространства бизнес-деятельности компании. Рабочее место им трактуется как комбинация физического пространства (включая его информационно-технологическое и эргономическое оснащение) и окружающей среды (включая хозяйственное и административное обслуживание, безопасность, организацию питания и т.д.).

(2) умение добиваться высших достижений, по крайней мере, по отдельным из выделенных приоритетов развития и использования пространства бизнес-деятельности. В частности, им применительно к недвижимости компании сформулированы требования достижения мирового класса в трех областях: портфельной стратегии, стратегии принятия решений и обеспечения качества рабочего места;

(3) акцент на главном достижении. Здесь для условий компании развивается концепция структурирования рабочих помещений по типам, размерам и стилю использования (Conference Strategy), в том числе: сервисная и операционная деятельность, проектная работа, общее и специализированное информационно-технологическое обеспечение;

(4) проактивная двухсторонняя интеграция со смежными подразделениями в квартальном режиме обмена информацией, с введением смешанной схемы разработки планов развития «сверху - вниз» и «снизу - вверх», с регулярными расчетами эффективности затрат на инновации с точки зрения управления недвижимостью.

Проблема обеспечения стратегической мобильности

ресурсов недвижимости

Известно, что в числе приемов реагирования организаций на возникающие изменения используют: реинжиниринг, инновационные проекты, конверсию и диверсификацию областей деятельности, концентрацию на основном виде деятельности и т.д.

В принципе ясно, что существует взаимное влияние подобных приемов, программ и мероприятий на состояние и развитие пространственного ресурса деятельности организации, ее имущественного комплекса. Соответственно можно говорить о непосредственной или опосредованной включенности имущественного комплекса в систему таких программ и мероприятий.

Центральной задачей является обеспечение возможностей гибкой и мобильной перестройки пространственного ресурса, в основе которого лежат ресурсы недвижимости: здания и сооружения, инфраструктурные комплексы, помещения и рабочие места и т.д. Ключевой вопрос заключается в том, как добиться мобильности ресурсов недвижимого имущества, когда их сущность, их природа исходно немобильна.

Современная теория и практика стратегического управления указывает на два пути, два подхода – компонентный и портфельный, которые помогают в обеспечении стратегической гибкости ресурсов корпоративной недвижимости, см., например, работы 53:

мобильность имущественного комплекса систематизируют по компонентам мобильности, в числе которых, чаще всего, фигурируют функциональная, финансовая и физическая мобильность. И далее поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости производят в рамках каждого компонента мобильности;

вводят понятие портфеля имущественного комплекса (портфеля ресурсов недвижимости), и по различным признакам диверсифицируют его структуру. Поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости в этом случае производят как для портфеля в целом, так и для его отдельных частей, в частности, применительно к какому-либо одному активу.

Рассмотрим оба подхода более детально, в том числе акцентируя внимание на наличии системной взаимосвязи между ними.

Концепция обеспечения компонентной мобильности

ресурсов недвижимости

При компонентном подходе сущностью решений и критериев качества обеспечиваемой стратегической мобильности для каждого из компонентов (функционального, финансового и физического) ресурсов недвижимости будут следующие:

для функциональной мобильности – обеспечение альтернативности рабочего пространства и непосредственно рабочих мест, возможности оперативного перемещения персонала и рабочих команд при минимуме ресурсных затрат,

для финансовой мобильности – обоснованное решение ключевой для ресурсов недвижимости проблемы «иметь объект недвижимости в собственности или арендовать», какие условия арендных отношений обеспечат требуемую мобильность рабочего пространства.

для физической мобильности – заложенные в строительном проекте возможности гибкого использования полезного рабочего пространства, оперативного изменения его внутренней конфигурации, физической адаптации к изменяющимся пространственным потребностям бизнеса,

В табл. 6.2 представлены варианты содержания возможных решений по каждому из трех компонентов мобильности и критерии (показатели) для их оценки.

Как показывает практика решения задач обеспечения стратегической мобильности, возможны модификации состава компонентов недвижимости, как, например:

управленческая, функциональная и финансовая;

организационная, финансовая и физическая.

Применительно к проблематике обеспечения стратегической мобильности пространственного ресурса на уровне рабочего места используют различные сочетания из следующих вариантов его компонентного рассмотрения:

мобильность физического пространства, в том числе обеспечение возможностей гибкого переустройства рабочего места, группы рабочих мест и окружающего пространства,

организационные аспекты мобильности, в том числе схема свободного (незакрепленного) использования рабочих мест персоналом, концепция перераспределения пропорций в схеме «работа – дом» и др.,

финансовые аспекты обеспечения гибкого рабочего пространства, в частности, с использованием временно арендуемого рабочего

Табл. 6.2. Содержание и критерии оценки по компонентам мобильности ресурсов недвижимости.

Компоненты Содержание Критерии и показатели для

мобильности возможных решений соответствующих решений

Диверсификация и изменения Соотношение между ними

Функциональная в направлениях деятельности внутри здания и помещений.

Нормативы потребностей.

Изменение назначения Характеристики, заложенные

помещений в строительном проекте

Перемещение персонала Стандарты оборудования,

технологий, мебели

Освобождение помещений Условия договоров:

Финансовая (арендуемых или сдаваемых длительность, стоимость и

в аренду) условия прекращения

Сдача излишков в субаренду Доходы

Изменение механизмов Сравнение затрат и

обслуживания и ресурсного качества услуг

обеспечения

Оперативная перепланировка Стоимость и время

Физическая рабочего пространства перепланировки

Эффективное (интенсивное) Доля полезно используемого

использование пространства пространства

Физические изменения и Физические параметры

действующие ограничения пространства и СНиП

пространства по мере и географии возникающих потребностей,

технологическая мобильность, в том числе мобильность рабочих процессов, гибкость инфраструктурного обеспечения рабочих мест.

Представляется важным для объектов недвижимости как объектов права дополнение всех приведенных компонентных представлений еще одним важным компонентом – обеспечением правовой мобильности объектов недвижимости, причем, правовой мобильности именно в стратегическом плане. Эта проблема связана с альтернативным выбором: иметь объект в собственности или арендовать его. Ее решение, в частности, обеспечивается введением соответствующих условий в заключаемые арендные договоры.

В заключение раздела подчеркнем, что возможные компонентные схемы в решении проблемы обеспечения стратегической мобильности ресурсов недвижимости, в принципе, многообразны. Методологически единым является требование для каждой схемы четко обозначить содержательную сущность каждого рассматриваемого компонента мобильности, возможные действия по обеспечению мобильности применительно к данному компоненту и критерии оценки этих действий.

Портфельный подход в обеспечении стратегической мобильности

ресурсов недвижимости

Данный раздел необходимо начать с определенного антитезиса. А именно, речь здесь не пойдет об устойчиво сложившемся с середины ХХ века понимании портфеля как диверсифицированного портфеля ценных бумаг, в том числе с его частичными дополнениями активами недвижимости (как это стало практиковаться с 80х годов).

В данном случае портфель недвижимости рассматривается как совокупность ресурсов недвижимости, которым располагает или намерена располагать разрабатывающая свою стратегию организация. Полагается, что для поддержки стратегии организации и для ее успешной реализации возможно целенаправленным образом формировать портфель недвижимости и разрабатывать политику его гибкого использования и мобильных реконструкций.

В этих целях вводят понятие основного портфеля и двух уровней второстепенных портфелей недвижимости.

Структурные пропорции между уровнями портфелей недвижимости зависят от характера организации и складывающейся ситуации на рынке ее основной деятельности. В центре внимания руководства организации должен находиться основной портфель и инвестиции в него. Именно на нем концентрируются стратегические аспекты управления, анализ состояния и использования, долгосрочные планы развития и преобразований ресурсов недвижимости.

Для уровней второстепенных портфелей предлагается использовать:

возможности рынка недвижимости в части проведения оперативных сделок купли-продажи необходимых или потерявших актуальность располагаемых ресурсов недвижимости,

действующие на рынках услуг специализированные компании, так называемых провайдеров, предоставляющих outsourcing – услуги в области оперативных сделок и обслуживания недвижимости.

курсах поразительно мало места... Образ Соловья - двойственный. Соловей не... -президент США Гровер Кливленд по... на махинациях с недвижимостью , гешефтами и банковскими...

• Экономического развития образования и торговли

  Программа дисциплины

  Основная литература: 1. Соловьев М.М. Управление недвижимостью (курс лекций: часть... Гровер Р., Соловьев М. Управление недвижимостью . – М.: ВШПП, 2001, стр. 243-301 (риски в управлении недвижимостью ), стр. 302-365 (эффективное управление недвижимостью ...

• Приложения к отчету о развитии за 2009 г

  Отчет

  Данной области: д.ф.-м.н., снс Соловьев В.О., д.ф.-м.н., профессор Петров... управления (учебн . монография). - Дубна, Международный ... процессе по курсу «Автоматизированные... загородной недвижимости // ... Гровера на классическом компьютере // Международная ...

Управление объектом недвижимости: от стратегии – к тактике, от тактики – к оперативным задачам. Модель управления недвижимостью.

Действие системы управления недвижимостью охватывает три уровня: стратегический, тактический, оперативный.

Стратегический – целезадающий. В его рамках определяются цели перспективного развития капитала, порядок взаимодействия высшего центра компетенции с владельцами капитала, разрешаются противоречия между трудом и капиталом и собственником капитала. Разрабатывается план стратегии, осуществляется

Тактический – проектно-нормативный. Здесь декомпозируются стратегические и конкретизируются тактические цели предприятия, формулируются нормативы ресурсов, разрабатываются планы и бюджеты их эффективного использования, определяются спрос на перспективные виды продукции.

На оперативном – исполнительском декомпозируются тактические цели, разрабатываются плановые задания и производственные графики, ведется систематический анализ информации, осуществляется целевая реализация ресурсов путем соединения в пространстве и времени живого и овеществленного труда.

Взаимосвязь основных уровней управления недвижимостью стратегического, тактического, оперативного можно проследить по схеме, изображенной на рисунке 3.2

Для успешной деятельности управляющая компания всегда должна ориентироваться на рынок, она должна определить для себя его границы и наладить контроль и регулирование портфеля активов, соответствующих этому рынку. На каждом уровне треугольника могут быть получены ответы на различные вопросы. На стратегическом уровне может быть определено какие цели желает достичь организация в соответствии с развитием рыночных отношений.

Стратегический треугольник также является и основой для концепции управления / руководства организацией по операциям с недвижимостью. Это означает, что все действия на различных уровнях управления должны быть хорошо согласованы друг с другом и при этом в совокупности соответствовать поставленным стратегическим целям.

Модель представлена виде треугольника, который в свою очередь, делится на несколько меньших треугольников, сгруппированных на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Эти три уровня представляют собой три уровня управления, каждый из которых имеет свои цели, сферу деятельности.

В верхней части треугольника располагается стратегический уровень, на котором определяются цели и задачи. Ключевой (главный вопрос): что мы хотим? Цели обычно определяются, отвечая на следующие вопросы: что мы хотим достичь на протяжении длительного периода времени? к чему хотим прийти? с какими клиентами мы хотим работать? Задачи мы формулируем, решая следующие вопросы: какого уровня прибыли мы хотим добиться? Какой уровень риска мы можем себе позволить или готовы выдержать для того, чтобы добиться заданного уровня прибыли? Какой минимальный годовой доход мы может позволить себе для того, чтобы обеспечить само существование бизнеса управляющей компании?

Содержание среднего уровня составляет управление тактическими задачами. Этот уровень управления отвечает на вопрос: что мы можем сделать? Каждая стратегия нуждается в финансовых и административных средствах для ее осуществления. Тактический уровень решает такие вопросы, как управление финансами (изыскание денежных средств, и контроль потоков наличных средств), формирование структуры для обеспечения эффективного управления активами, отслеживания изменений в состоянии рынка и так далее. Здесь возникают следующие вопросы: обладаем ли мы достаточными внутренними средствами для финансирования желаемого портфеля недвижимости (изменений в нем) располагаем ли доступом к внешним фондам для этого? Обладаем ли достаточным управленческим потенциалом для мониторинга проекта и поддержания его в хорошем состоянии? Обладаем ли мы информационной структурой, позволяющей осуществлять мониторинг рынка и принимать своевременные решения? Задача управления недвижимостью на тактическом уровне состоит не просто в управлении недвижимостью как таковой, но и в организации дела таким образом, чтобы это позволило выполнять намеченную стратегию.

Низший, но крайне важный уровень – оперативный. Он является наиболее приближенным к конечным потребителям и, следовательно, к рынку. Этот уровень управления в основном касается вопроса, каким образом мы можем выполнить поставленные задачи? как сохранить имущество в хорошем состоянии, гарантируя уровень качества, соответствующий рыночному спросу? как мы общаемся с нашими клиентами? и т.д.

Одним из основных экономических методов, применяемых на уровне управляющей компании является планирование. Оно предусматривает заблаговременное принятие ре­шений, то есть что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за по­лученный результат. Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возможность реализовать предоставляемые возможности и свести к минимуму будущий риск. Место планирования среди других методов управления опреде­ляется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно оп­ределяют содержание остальных функций управления, во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей. Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

устранения отрицательного эффекта неопределенности внеш­ней и внутренней среды проекта;

сосредоточения внимания руководителей на главных задачах управления;

достижения эффективного управления за счет оптимального распределения ресурсов;

облегчения организационной, мотивационной и контролирую­ щей деятельности управления.

Общий процесс планирования деятельности организации может быть представлен в виде схемы.

Для достижения различных целей разрабатываются разные планы. В зависимости от того, достижению каких целей они служат, можно выделить следующие виды планов: стратегические, тактические и операционные.

Стратегически планы (долгосрочные) составляются на 5-10, 10-12 лет, они отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В этих планах не уточняются методы достижения целей управления, а только определяется общая политика и генеральное направление деятельности по управлению, устанавливаются приоритеты и распределяются имеющиеся ресурсы. Они должны учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, то есть внутреннюю среду проекта.

Оперативные планы (краткосрочные) – имеют текущий характер, они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов предельно конкретны. Если стратегические планы отвечают на вопрос: «Чего мыхотим добиться в будущем?», то оперативные планы отвечают на вопрос: «Как добиться поставленных целей?»

Тактические планы (среднесрочные) служат для увязки стратегии и оперативных мероприятий, они составляются на 3-5 лет и охватывают все основные аспекты деятельности по управлению проектом (производство, маркетинг, финансы, кадры, научно-исследовательские и компьютерно-исследова-тельские работы).

Планирование позволяет:

улучшить координацию действий по управлению;

учесть быстрые изменения во внешней среде;

реализовать благоприятные возможности для проекта;

улучшить информационный обмен в управлении;

оптимально распределить ресурсы;

жестко определить обязанности и ответственность участников управления;

стимулировать более качественное исполнение сотрудниками рабо­ты, большую обоснованность решений, принимаемых менеджерами, и их реализацию;

улучшить контроль управления.

Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коорди­нация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кад­ры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необ­ходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявлять соответствующие ситуации и обеспе­чивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий позволяет создавать новые благоприятные возможности посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и об­ществом в целом и т.д.

Внутренняя координация ~ есть координация деятельности органи­зации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций в организациях, - больших или малых, она является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий предусматривает осущест­вление систематического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации коррек­тировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

В настоящее время организациям приходится добиваться своих це­лей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Система взглядов, которая позволяет организации добиться сво-5 их целей в усло­виях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, называется кон­цепцией стратегического менеджмента.

Размышления о будущем проекта, стратегия и бизнес-план решают сходные задачи, но делают это лишь с разной степенью детализации и формализации.

В современных условиях бизнес-план разрабатывается в основном с целью получении финансирования. Однако достаточно крупные инвесторы начинают постепенно приходить к мыли о том, что квалифицированное составлении концепт-плана и бизнес-плана является необходимым условием эффективного управления проектом.

Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать нормальный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.

Концепт-план и бизнес-план являются продуктом внутренней деятельности, хотя потребителем являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Условия, при которых разработанные концепт-план и бизнес-план можно считать несостоятельными:

«глухота» российских руководителей к ключевым вопросам к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия (такое отношение возникает вследствие отрицания старого директивного планирования, и прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор); они говорят «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»;

отсутствие методики работы с бизнес-планом превращает его в музейную ценность, историческую реликвию уже на следующий день после его создания;

неподготовленность к работе на внешних рынках, отсутствие минимального аудита консультанта, с которым работаешь, и наличие эйфории легких денег.

Работа по бизнес-планированию, по привлечению финансовых инвестиций – это не простые проекты, она требует позиции, знания предмета.

Стратегическое управление предполагает сбор и анализ стратегически важной информации, выработку стратеги, ее перевод в конкретную программу действий с последующей организацией контроллинга.

Управление объектом недвижимости происходит на основе построения стратегии управления. Стратегию управления объектом недвижимости следует понимать как соответствие между характеристиками объекта недвижимости и теми возможностями, что определяют его позицию на рынке и в портфеле недвижимости.

Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс управления недвижимостью в существующих условиях. Когда организация твердо уверена в своих действиях, ей, как правило, удается достичь очень высоких результатов. С принятием стратегии управления объектом недвижимости снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего варианта использования объекта недвижимости обращают внимание на детали - конкретные мероприятия по повышению эффективности управления, обслуживание клиентов, планирование доходов и расходов объекта недвижимости. Тем самым принятая стратегия устраняет неопределенность в управлении, обеспечивая его регулярность и контролируемость. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей своевременное принятие адекватных управленческих решений. Управленческая обоснованность стратегии управления – фактор, через призму которого пропускаются все возможные варианты. Причем она имеет две составляющие – соответствие стратегии целям собственника и имеющимся управленческим ресурсам.

Каждый менеджер, который задумывается о стратегии, должен быть немножко философом. Благодаря этому качеству о преодолевает два существенных препятствия, постоянно возникающих в управлении, особенно в стратегическом. Первое – это ограниченность информационного поля, на котором надо принимать решения, второе – так называемая проблема курицы и яйца, когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии.

Тем не менее существует последовательность шагов в процессе стратегического планирования, где всему отведено строго определенное место (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 Модель стратегического планирования и управления

В модели стратегического управления объектом недвижимости можно выделить три основных этапа:

оценка факторов, формирующих стратегию управления;

формирование стратегии управления объектом;

оценка и внедрение стратегии управления объектом.

На первом этапе стратегического планирования проводится анализ бизнеса «сегодня» - это стратегические диагностики, SWOT – анализ, серия экспертиз, маркетинговые исследования рыночного окружения проекта и мониторинг внешней среды. На следующем этапе процедуры нужно распределить функции планирования между подразделениями, составить программу мероприятий (кто, что и когда должен делать), систему бюджетов на данный период (кто, что, когда должен делать и сколько это будет стоить) (таблица 3.2.1).

Таблица 3.2.1 – Распределение функций стратегического планирования между подразделениями компании

На практике эта идеальная схема служит не жестким руководством, а скорее ориентиром, поддерживающим итерационный процесс выработки стратегии. Так можно сначала сформулировать стратегию на основе интуиции, а потом заняться анализом, причем не в полном объеме, только финансовым. Затем уточнить стратегию, смоделировать бизнес «завтра» и разработать программу перехода. В следующей итерации в блок анализа могут быть включены маркетинговые исследования – и снова движение по кругу.

Более подробное содержание этапов представленной модели приводится ниже.

Оценка факторов, формирующих стратегию управления

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Основной акцент в построении стратегии управления объектом недвижимости делается на оценке факторов внешней и внутренней среды. К первым относятся современное состояние и тенденции развития рынка недвижимости, существующее нормативное регулирование, ко вторым – состояние объекта недвижимости и имеющиеся управленческие ресурсы. Выбор стратегии использования объекта недвижимости обусловлен возможностью рынка принять данную стратегию, возможностью реализации данной стратегии с точки зрения потенциала местоположения объекта недвижимости, законодательной разрешенности, технического состояния объекта недвижимости, экономической и управленческой обоснованности.

Мониторинг и анализ рынка недвижимости

Анализ возможностей рынка принять ту или иную стратегию управления объектом недвижимости осуществляется, чтобы определить, насколько та или иная стратегия вписывается в характер спроса и предложения на рынке недвижимости.

С этой целью в рамках концепции сервейинга проводится исследование (анализ) и мониторинг рынка недвижимости. Исследование (анализ) рынка недвижимости представляет собой самостоятельный вид деятельности, имеющий целью обеспечение объективной информацией лиц, принимающих решения о проведении тех или иных операций на рынке. В ходе данного анализа изучается местоположение (ситус) объекта недвижимости, характер развития и состояние экономики региона, обеспеченность объектами коммерческой недвижимости, возможные конкуренты и конкурирующие объекты и т. д. Таким образом, оценивается соотношение спроса и предложения на объекты коммерческой недвижимости и делается вывод о целесообразности соответствующей стратегии управления объектом недвижимости.

Исследование рынка может проводиться с различными частными целями и представлять собой элемент, этап других видов деятельности:

маркетингового исследования с целью продвижения объекта недвижимости на рынок;

инвестиционной деятельности с целью оценки эффективности инвестиционных решений;

анализа и прогнозирования тенденций развития рынка - для выработки стратегических решений по развитию бизнеса.

Таким образом, в зависимости от целей анализа можно выделить следующие направления изучения рынка недвижимости:

Анализ ценовой ситуации с целью определения среднерыночной ставки арендной платы по видам объектов недвижимости.

Анализ состояния рынка, определяющий объемы спроса и предложения арендных услуг коммерческой недвижимости, тенденции и динамику развития рынка.

Маркетинговый анализ рынка по определению наиболее эффективных мероприятий по продвижению объекта недвижимости на рынок.

Анализ рынка с целью определения рыночной стоимости объекта недвижимости.

Анализ эффективности инвестиций в недвижимость с целью определения наиболее выгодных вариантов инвестирования.

В свою очередь каждое направление исследования рынка подразумевает решение целого ряда подзадач.

Изображенная на рисунке 3.4 схема дает представление о масштабности необходимых работ.

Каждая задача по изучению рынка может решаться самостоятельно либо во взаимной связи. Суть связи состоит в том, что некоторые из этапов являются общими для нескольких направлений и одни направления используют результаты, полученные другими. Наиболее характерный пример общей задачи - оценка и прогнозирование ценовой ситуации на рынке недвижимости. Она является ключевой во всем анализе рынка и выделена в первое направление. В то же время при прогнозировании цен необходимо знать тенденции изменения состояния рынка, то есть пользоваться результатами второго направления. Далее, при анализе и прогнозировании состояния рынка, эффективности маркетинга, доходности и стоимости объектов недвижимости, эффективности инвестиций необходимы результаты первого направления.

В рамках концепции сервейинга анализ и мониторинг рынка должны вестись на постоянной целенаправленной основе. Такое требование диктуется как спецификой рынка недвижимости, претерпевающего постоянные изменения, так и многообразием задач его изучения. В этих условиях серьезное изучение рынка невозможно проводить спонтанно, время от времени.

Изучая почти вековую историю функционирования рынков недвижимости в развитых странах мира, можно прийти к выводу о том, что недостаточное внимание, уделяемое качеству аналитической работы, является одной из главных причин большинства крупных кризисов на рынках недвижимости. Характерным примером является кризис на рынке недвижимости США в конце 80-х и начале 90-х годов. Как отмечают специалисты, чрезмерное и беспорядочное инвестирование в новое строительство привело к перенасыщению рынка и, соответственно, к невостребованности рынком большого количества проектов, под которые были выданы кредиты. В основе сложившейся ситуации лежали нереальные рыночные ожидания, происходящие из неправильной структуры стимулов при анализе, слабой методологии анализа и неполного объема данных, характеризующих текущие условия. Рассматривая перспективы развития рынка недвижимости в России, можно предположить, что отсутствие потенциальных кризисов является излишне оптимистическим сценарием. Однако последствия таких кризисов могут быть менее существенными, если уже сегодня, на стадии активного развития рынка, сформулировать и внедрить в повседневную практику некоторые общие принципы и требования к аналитическим исследованиям, на основе которых будут приниматься инвестиционные решения. Не только угроза кризисов, но и текущие повседневные проблемы - возрастающая конкуренция, снижение возможностей для получения краткосрочных сверхприбылей, начало реализации долгосрочных и капиталоемких проектов девелопмента коммерческой недвижимости, приход на рынок зарубежных инвесторов с высокими требованиями к обоснованию решений и т. п. - объективно свидетельствуют о том, что значимость качественного анализа на рынках недвижимости России будет в ближайшее время приобретать все больший вес. (Тарасевич Е.И. Основы методологии анализа рынка недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 3. - с. 3-4.)

Отдельные фирмы, рассматривающие сдачу временно пустующих помещений как побочный вид деятельности, могут время от времени обращаться к сбору информации о своих конкурентах, спросе на коммерческие площади и т. д., то есть решать отдельные подзадачи исследования рынка недвижимости. Но качественное и комплексное решение всего спектра задач по анализу рынка возможно только в рамках крупной организации. Только коммерческие компании, для которых информационно-аналитический бизнес является основным, либо специализированные информационно-аналитические подразделения крупных, работающих на рынке недвижимости компаний могут себе позволить создание сложных исследовательских инструментов, которые должны эксплуатироваться высокопрофессиональными аналитиками.

Формирования стратегии управления объектом

После того как будут проанализированы факторы, формирующие стратегию, наступает период непосредственного создания стратегии управления объектом недвижимости.

Формирование стратегии управления объектом недвижимости есть творческий процесс, плохо поддающийся формализации, здесь как нигде велика роль основателей компании, ее высшего руководства.

Тем не менее можно отметить ряд моментов, на которые стоит обратить особое внимание. Опыт показывает, что в процессе определения стратегии управления объектом недвижимости необходимо внести ясность в следующие вопросы:

выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости;

определение субъекта управления недвижимостью;

определение основных элементов стратегии маркетинга;

определение места объекта недвижимости в продуктово-рыночной стратегии компании.

Стратегический подход к управлению имуществом

В условиях рынка стратегический подход к управлению приоб­ретает исключительно важное значение. Стратегический подход охватывает не только такие сферы деятельности предприятия, как финансы, инвестиции, маркетинг, технологии, управление персоналом, но также деятельность по управлению имуществом.

Суть стратегических управленческих решений состоит в том, что эти решения имеют принципиальный характер и нацелены на долговременную (на несколько лет) перспективу. В этом зак­лючается основное отличие стратегического управления от опе­ративного ситуационного управления, когда решения принима­ются исходя из сложившейся сиюминутной ситуации.

Стратегия вообще понимается как обобщенная модель пред­писанных действий или свод правил, которым следует предприя­тие для достижения своих целей. Различают общую (корпоратив­ную) стратегию предприятия, концентрированно выраженную в формулировке миссии предприятия, и подчиненные ей част­ные, или функциональные, стратегии.

Стратегия в области управления имуществом, или имуще­ственная стратегия, является одной из частных стратегий, она тесно связана с другими функциональными стратегиями: фи­нансовой, инвестиционной, операционной, ассортиментной, ценовой, технологической и др.

Одна из главных задач менеджмента - это выработка и реа­лизация правильной общей стратегии предприятия, а также вы­текающих из нее частных стратегий по отдельным направле­ниям деятельности.

Для разработки общей стратегии проводится комплексная управленческая диагностика предприятия, которая включает комплекс аналитических работ по структурному, маркетинговому

и финансово-экономическому анализу, а также анализу челове­ческих ресурсов, корпоративной культуры и внешней среды. При финансово-экономическом анализе исследуют показатели пла­тежеспособности (ликвидности), деловой активности, финан­совой устойчивости и рентабельности.

В теории финансового менеджмента дается развернутая клас­сификация возможных видов финансового состояния предприя­тия, вскрываемого по результатам диагностики. Мы остановимся на четырех наиболее характерных видах финансово-эконо­мического состояния предприятия: 1) тяжелом (кризисном); 2) напряженном (пред- или посткризисном); 3) удовлетвори­тельном и 4) хорошем.

Исходное финансово-экономическое состояние предопреде­ляет формирование соответствующей общей стратегии деятель­ности предприятия. Предприятия в тяжелом (кризисном) состо­янии вынуждены проводить стратегию пассивного сохранения (выживания). С улучшением финансового состояния предприя­тие получает возможность перейти к стратегии активного сохра­нения. Предприятия в удовлетворительном и хорошем финансо­вом состоянии руководствуются стратегией развития и роста. Отмеченные виды стратегий, обусловленные соответствующим финансовым состоянием, и возможные конкретные варианты их воплощения показаны в табл. 2.1.

Рассмотрим вопрос о том, какими признаками характеризу­ется стратегия по управлению имуществом в зависимости от общей стратегии предприятия.

При стратегии пассивного сохранения (выживания) предпри­ятие в сфере управления имуществом руководствуется принци­пом минимализма.

В этой ситуации предприятие предпринимает следующие действия:

Объем производства сокращается и доводится до минималь­но необходимого уровня;

Максимально уменьшается расход ресурсов;

Ассортимент и технологии примитивизируются;

Сокращается численность персонала с поддержанием зара­ботной платы на минимально допустимом уровне;

Предпринимаются попытки отсрочить платежи, реструкту­ризировать долги и развязать взаимные неплатежи.

Стратегия управления имуществом в этих условиях имеет следующие признаки:

Часть основных фондов консервируется, остальные экс­плуатируются в одну смену в режиме жесткой экономии по расходу электроэнергии, топлива и вспомогательных мате­риалов;

Проводятся мероприятия по обеспечению сохранности не­работающих основных фондов, особенно коммуникаций, машини оборудования;

Часть высвободившихся помещений сдается в аренду;

Иногда организуют переоценку основных фондов, добиваясь от оценщиков максимальной «уценки» этих фондов, тем самым удается сократить амортизационные отчисления и платежи по налогу на имущество;

Принимаются меры по увеличению оборачиваемости обо­ротных средств: сокращают запасы до минимального уровня, избавляются от «неликвидов» на складах, изыскивают пути со­кращения дебиторской задолженности;

Инвестиционная деятельность практически не ведется из-за отсутствия средств;

Возможен раздел имущества при реорганизации предприя­тия.

При стратегии активного сохранения :

Частично обновляется ассортимент продукции, ведется по­иск и занятие новых рыночных ниш;

Проводится частичная реорганизация в системе управле­ния предприятием;

Вносятся усовершенствования в технологии производства и управления;

Принимаются меры по сокращению кредиторской и деби­торской задолженности;

Принимаются меры по активизации инвестиционной дея­тельности;

Налаживается система среднесрочного планирования.

В этих условиях стратегия управления имуществом имеет характер стратегии наиболее полного использования всех име­ющихся на предприятии ресурсов, а именно:

С увеличением объемов производства увеличивается загрузка оборудования и производственных площадей;

При ограниченности инвестиций износ основных фондов преодолевается ремонтом и модернизацией имеющегося обору­дования;

В связи с освоением новой продукции перераспределяется использование имеющихся мощностей;

Выявляются лишние основные фонды и предпринимаются меры по их реализации.

При стратегии сохранения с элементами развития развивают­ся и углубляются те же процессы, что и при стратегии активно­го сохранения, но в то же время:

Расширяется производство новой продукции, пользующейся спросом, и сворачивается производство низкорентабельной про­дукции;

Достигаются общая платежеспособность и рентабельность;

Проводится инвестиционная реструктуризация предприятия. В этих условиях реализуется стратегия сбалансированного

развития операционных имущественных комплексов путем внесения в них локальных изменений, таких, как: расшивка узких мест, замена устаревшего оборудования, частичные из­менения в парке оборудования под новый ассортимент про­дукции и т.п.

Такая стратегия позволяет ограничиться умеренной потреб­ностью в инвестициях. При этом формируется оптимальный инвестиционный портфель, который закладывает приоритеты в реализации отдельных проектов.

Описанные выше условия и стратегии широко применялись и продолжают применяться российскими предприятиями на протяжении последних десяти лет.

Стдатегия развития и роста характерна для_предприятий, находящихся в хорошем и отличном финансовом состоянии.

В теории стратегического менеджмента отмечают три типа возможного роста компаний: диверсифицированный, интегри­рованный и концентрированный. Диверсифицированный рост имеет место тогда, когда предприятие переходит к освоению ранее не свойственной ему продукции и занимает новые ниши на рынке. Естественно, такой рост требует серьезных измене­ний в производственно-технической базе, т.е. в составе и струк­туре операционных имущественных комплексов. При интегри­рованном росте упор делается на расширение предприятия за счет добавления новых структур (присоединения, слияния, объе­динения) в виде обратной или_вперед идущей вертикальной интеграции. При концентрированном (масштабном) росте при­нимаются меры по увеличению спроса на выпускаемые товары и по расширению производственных "мощностей, при этом ас­сортимент продукции практически не меняется.

Одним из вариантов данной стратегии является стратегия «прорыва». При общей стратегии «прорыва», реализуемой на основТтак называемого реинжиниринга бизнес-процессов, тре­буется интенсивное, опережающее развитие всех операционных имущественных комплексов по сравнению с предприятиями-конкурентами, что сопровождается коренным преобразованием производственно-технологической базы предприятия на основе внедрения технических инноваций, прогрессивных технологий и оборудования, систем управления, расширения производствен­ных мощностей. Данная стратегия предполагает проведение од­новременно активной инвестиционной стратегии, так как это связано с потреблением значительных инвестиций. Данная стра­тегия, применявшаяся в отдельных компаниях США и часто рекламируемая в литературе, едва ли будет доступна в ближай­шее время для российских предприятий.

2.2. Принципы управления имуществом на предприятии

Неудовлетворительное состояние основных фондов на многих отечественных предприятиях в промышленности объясняется рядом причин, среди которых в первую очередь следует отме­тить напряженное финансовое состояние предприятий. Однако среди этих причин необходимо указать также на то, что на мно­гих предприятиях практически отсутствует сколько-нибудь ясная программа управления своим имуществом и активами. Под­тверждением данного вывода являются такие факты, как непол­ное использование имеющихся основных фондов, наличие на предприятиях большого количества нефункционирующих объек­тов движимого и недвижимого имущества, обремененность пред­приятий большими запасами материалов и комплектующих из­делий, готовой продукции, отсутствие четкой амортизационной политики, низкая организация планирования и управления про­ектами по реконструкции, техническому перевооружению и модернизации объектов имущества, отсутствие программ комп­лексного страхования от имущественных рисков, неэффектив­ное применение рычагов альтернативного использования объек­тов имущества (аренда, лизинг).

" Сложившаяся практика управления имущественными объек­тами на предприятиях страдает разобщенностью, распыленно­стью функций среди многих структур и подразделений, отсут­ствием системного представления процессов управления и подчинения их стратегическим целям предприятия.

Управление имуществом - это одна из подсистем общей системы управления предприятием (организацией). Объектами управления в этой подсистеме являются имущественные комп­лексы и имущественные объекты (здания, сооружения, маши­ны, оборудование и т.д.), а также организационно-правовые от­ношения между субъектами хозяйственной деятельности по поводу имущества.

В составе управления имуществом выделяется такая область управленческой деятельности, как управление недвижимостью (недвижимым имуществом), в силу того что недвижимость пред­ставляет собой специфический вид имущества, прочно связан­ный с землей и нуждающийся в особом правовом обеспечении и регулировании прав собственности и других вещных прав.

()6ъекты недвижимости, находящиеся под контролем региональ­ных, городских и муниципальных органов, нуждаются в особой системе управления, характеризующейся активным применени­ем операций аренды и доверительного управления (траста). В некоторых видах бизнеса: гостиничном, туристском, спортив­ном и др. - объекты недвижимости являются главным источни­ком дохода и поэтому нуждаются в отдельном управлении.

В условиях промышленного предприятия недвижимые и дви­жимые виды имущества образуют единый производственный комплекс, служащий материально-технической базой производ­ственной и операционной деятельности предприятия. В этих условиях нет смысла жестко разграничивать управление имуще­ством на управление движимым и управление недвижимым иму­ществом. Тем более, что такие задачи управления, как сохране­ние, обновление, восстановление, обслуживание и техническое развитие, решаются во многом в тесной взаимосвязи обоих ви­дов имущества.

Повышение экономического, производственного и иннова­ционного потенциала предприятия требует гармоничного раз­вития всего имущественного комплекса. Так, внедрение новых, прогрессивных технологий сопровождается приобретением и освоением нового современного оборудования и инструмента, а это предъявляет повышенные требования к зданиям и поме­щениям по обеспечению нормального микроклимата, звуковой изоляции и комфортной среды для работающих. Практически псе инвестиционные проекты по техническому перевооружению, реконструкции и модернизации производства предполагают се­рьезные изменения как в парке оборудования, так в конструк­тивных элементах зданий, сооружений и коммуникаций.

Состав основных функций системы управления имуществом па предприятии и внешние организации, с которыми взаимо­действует эта система, представлены на рис. 2.1.

Управление имуществом тесно связано с другими направле­ниями менеджмента на предприятии, особенно с управлением финансами, инвестициями, затратами, ассортиментом продук­ции, техническим и инновационным развитием.

Связи управления имуществом с управлением финансами и инвестициями прослеживаются по следующим направлениям. Во-первых, состав и стоимость имущественных объектов пре­допределяют непосредственно стоимость предприятия в целом.

Рис. 2.1. Основные функции системы управления имуществом на предприятии

Во-вторых, изменения в стоимости имущественных объектов отражаются на налоговых платежах. В-третьих, стабильная ра­бота оборудования во многом предопределяет объем незавер­шенного производства и оборачиваемость оборотных средств. В-четвертых, в общем составе инвестиционных проектов на пред­приятии значительную долю занимают проекты, связанные с изменением имущественного комплекса, в частности проекты по реконструкции, техническому перевооружению и модерни­зации.

Связи между управлением имуществом и управлением опе­рационными затратами проявляются следующим образом. Во-первых, имеется прямое влияние на себестоимость продукции системы учета и начисления амортизации основных средств. Во-вторых, в себестоимости значительную долю занимают затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, а также затраты

Связи между управлением имуществом и управлением ас­сортиментом продукции реализуются по следующим направле­ниям. Во-первых, если нужно расширить ассортимент продук­ции, то необходимо приобрести оборудование с большими функционально-технологическими возможностями и легко пе­реналаживаемое с выпуска одних изделий на другие. Во-вторых, если увеличивается спрос на продукцию предприятия и необхо­димо расширить выпуск, то необходимо наращивание мощно­стей одного или нескольких операционных имущественных ком­плексов при умеренном росте инвестиций. В-третьих, если повышаются требования к качеству выпускаемой продукции, то необходимы соответствующие изменения в парке оборудования за счет увеличения количества высокоточных станков и машин.

Имеется связь управления имуществом и с управлением тех­ническим и инновационным развитием. Такие функции, как экспертиза технического состояния объектов имущества, расчет и планирование производственных мощностей, планирование и организация работ по восстановлению и обновлению имуще­ства, несут на себе признаки операционного управления.

Управление имуществом заключается в непрерывном целе­направленном воздействии на имущественные объекты с целью поддержания их работоспособности, приведения их состояния к требованиям производства и современного технического уров­ня, обновления и дооснащения, обеспечения наибольшей отда­чи от их функционирования, снижения нерациональных затрат при эксплуатации.

Управление имуществом на предприятии означает внесение изменений в операционные имущественные комплексы путем:

1) принятия управленческих решений, относящихся к иму­ществу;

2) разработки и осуществления инвестиционных проектов, предусматривающих изменения в имуществе;

3) проведения организационно-структурных мероприятий, среди которых: создание подразделения по управлению имуще-

ством, подбор и обучение персонала, внедрение процессной организации, создание центров финансовой ответственности и наделение их имущественной ответственностью и др.

Исходя из положений общей теории менеджмента и изло­женных выше соображений о содержании деятельности по уп­равлению имуществом, дадим следующее определение.

Управление имуществом представляет собой систему прин­ципов и методов разработки и реализации управленческих ре­шений, связанных с формированием, эффективным использо­ванием объектов имущества в сферах деятельности предприятия. Отметим основные принципы, которые должны соблюдать­ся при управлении имуществом.

1. Комплексный подход в принятии управленческих реше­ний по имуществу и интегрированность системы управления имущества с общей системой управления предприятием. Управ­ленческие решения по имуществу должны быть увязаны с зада­чами управления финансами, инвестициями, персоналом, орга­низацией производства и сервиса.

2. Стратегический подход, т.е. подчиненность принимаемых " решений по имуществу стратегическим целям развития предприятия, или, другими словами, их нацеленность на перспекти­ву и достижение общих результатов, намеченных в принятой стратегии предприятия.

3. Гибкость управления, т.е. допустимость краткосрочных отклонений от принятой стратегии с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке и во внешней среде.

4. Системный подход, т.е. представление операционных иму­ щественных комплексов в виде производственных, обслужива­ющих, коммерческих и информационно-управленческих систем со своими входами и выходами.

5. Динамический подход к принятию управленческих реше­ний по имуществу, т.е. учет фактора времени, полученных ре­зультатов от ранее выполненных проектов, а также прогнозов будущих тенденций в динамике рынка, темпов инфляции и дру­гих показателей внешней среды.

Отмеченные принципы служат методической и организаци­онной базой, на которой должна строиться и функционировать система управления имуществом на любом промышленном пред­приятии.

2.3. Цель и задачи управления имуществом

Эффективное управление имуществом положительно отражает­ся практически на всех показателях деятельности предприятия, а это отвечает интересам как собственников (акционеров), так и наемного персонала.

Понятно, что цель управления имуществом подчинена и вытекает из общей цели управления предприятием.

Определение общей экономической цели управления пред­приятием - предмет многолетних дебатов экономистов разных научных школ. Долгое время считалось, что главный финансо­вый результат предприятия - это его прибыль. Если есть при­быль, т.е. предпосылка для перспективного экономического ро­ста, то есть и возможность инвестировать в активы предприятия счет собственные средства, а наличие достаточных собственных средств открывает дополнительно перспективы к получению займов. Практика, однако, показывает, что получение прибыли любой ценой может обернуться для предприятия большими по­терями, вплоть до банкротства. Поэтому в рыночной среде кро­ме рентабельности требуется поддерживать еще финансовую устойчивость, т.е. достаточную независимость экономики пред­приятия от кредиторов.

Становление фондового рынка и развитие оценочной дея­тельности заставило обратить внимание на такой показатель, как стоимость имущества (активов) предприятия. В ряде работ отечественных и зарубежных авторов развивается идея исполь­зовать стоимость имущества как критерий успешности бизнеса на предприятии. Наращивание рыночной стоимости имущества предприятия рассматривается как главная цель его финансово-экономической деятельности. Исходят из того, что бизнес по своей природе стремится к расширению, завоеванию новых сфер и, следовательно, привлечению все новых и новых инвестиций. Такой ход событий для предприятия возможен, если капитал предприятия и его бизнес привлекательны для инвесторов. Тог­да инвесторы будут вкладывать свои средства путем покупки акций, облигаций и других ценных бумаг, эмитируемых пред­приятием.

Индикатором привлекательности для инвесторов служит курс корпоративных акций предприятия на рынке ценных бумаг. Котировочным курсом акций рынок как бы реагирует на фи-4 - 2085 49

нансовое положение предприятия. Отсюда следует вывод, что надо стремиться к как можно большей капитализации, т.е. сум­марной рыночной стоимости обращаемых акций.

Возникает вопрос: «Остается ли актуальной задача наращи­вания стоимости активов, если акции предприятия не обраща­ются на рынке ценных бумаг по тем или иным причинам?» Сто­ронники идеи максимизации стоимости отвечают на этот вопрос утвердительно. Своеобразным «заменителем» рынка в этом слу­чае предлагается использовать оценки рыночной стоимости, даваемые оценщиками. Если оценщики регулярно фиксируют рост стоимости активов, то это означает, что дела на предприя­тии идут хорошо.

Приписывание какому-то одному критерию некой «магичес­кой» силы всегда оборачивается односторонними перекосами. Так, неудержимое стремление к максимизации прибыли может привести к чрезмерному лимитированию расходов ресурсов и соответственно к снижению качества и ограничениям в оплате труда, росту налоговой нагрузки и снижению финансовой ус­тойчивости. Ставка на рост стоимости активов путем их макси­мального накопления также может обернуться для предприятия рядом неприятностей, в итоге произойдет снижение фондоот­дачи, рентабельности и оборачиваемости фондов. Предприятие будет напоминать того человека, который «накачивает муску­лы», не зная, где приложить свои физические силы. С точки зрения наращивания стоимости активов становятся нелогичны­ми такие преобразования предприятий, как отделение и разде­ление.

В то же время стоимость имущества предприятия является очень важным показателем, который необходимо поддерживать на оптимальном уровне, стоимость следует постоянно анализи­ровать, контролировать и в какой-то степени регулировать.

Общая цель управления имуществом заключается в том, чтобы добиться наиболее полного и эффективного функционирования имущественных комплексов на предприятии. Кроме того, с по­зиций долговременной перспективы управление имуществом должно обеспечить непрерывное развитие и совершенствование имущественных комплексов как технической базы промышлен­ного производства. Это означает, что, с одной стороны, стоит задача постоянного содержания имущественного комплекса в работоспособном состоянии и получения наибольшей отдачи от

его функционирования, а с другой стороны, требуется стратеги­ческое управление имущественными комплексами как развива­ющимися системами с тем, чтобы они отвечали перспективным задачам и общей стратегии деятельности предприятия.

Имущество представляет собой материализованный капитал. В отличие от чистого финансового капитала (денежных средств), который достаточно выгодно разместить, чтобы получать соот­ветствующие проценты, имущество обеспечивает требуемую От­дачу только при полном и эффективном его использовании. Если это требование не выполняется, то имущество превращается в массу бесполезных вещей, а само предприятие - в некое подо­бие бесхозного склада.

Основные требования, предъявляемые к имущественным комплексам на предприятиях, сводятся к следующему:

1) рациональная сбалансированная структура;

2) высокая рентабельность при использовании;

3) достаточная устойчивость против производственных и дру­гих рисков;

4) оправданная капиталоемкость производственной мощно­сти;

5) экономичность в содержании, использовании и утилиза­ции;

6) гибкость и адаптируемость к изменению выпускаемых продуктов и выполняемых услуг.

Исходя из этих требований, можно сформулировать задачи управления имуществом.

Первая задача - формирование сбалансированной структу­ры имущественных комплексов, при которой достигается рав­номерное использование (равномерная загрузка) объектов иму­щества. Любой операционный имущественный комплекс должен содержать в достаточном количестве и в определенных пропор­циях производственные и вспомогательные площади, оборудо­вание и машины разного назначения. Причем производитель­ности (пропускные способности) отдельных объектов имущества должны быть согласованы между собой.

Вторая задача - обеспечение высокой рентабельности (до­ходности) при использовании объектов имущества, т.е. стрем­ление максимизировать рентабельность основных фондов и ак­тивов в целом. Это достигается за счет как лучшей организации производства, когда оборотные средства потребляются с мини-

мальными отходами, а основные фонды используются с высо­кой нагрузкой, так и за счет применения имущественных объек­тов для производства наиболее выгодной продукции или вы­полнения выгодных услуг.

Стремление к росту рентабельности сталкивается с ограни­чением по уровню рисков (производственных, коммерческих и финансовых). Например, чрезмерно интенсивная эксплуатация оборудования сопряжена с повышенной опасностью аварии и продолжительной остановки на ремонт.

Третья задача - обеспечение устойчивости в использовании объектов имущества, их защищенности от возможных рисков. С этой целью разрабатываются и применяются нормы оптималь­ного потребления ресурсов, предельно допустимой загрузки объектов, различные формы и методы страхования имущества. Четвертая задача - обеспечение оправданной капиталоем­кости производственной мощности. Другими словами, рост про­изводственной мощности должен опережать рост стоимости основных фондов. Это достигается применением высокопроиз­водительной и надежной техники, а также организацией ее эф­фективной эксплуатации.

Пятая задача - снижение затрат на содержание и эксплуата­цию объектов движимого и недвижимого имущества. Пути ре­шения данной задачи: систематический контроль за состоянием имущества, регулярный уход и полное его техническое обслу­живание, применение прогрессивных методов ремонта и др.

Шестая задача - обеспечение высокой гибкости объектов в отношении изменения ассортимента продукции. Это достигает­ся, например, при формировании и обновлении парка оборудо­вания внедрением универсальных и быстропереналаживаемых станков.

Исходя из общей стратегической цели и конкретных усло­вий деятельности, на каждом предприятии устанавливаются свои приоритеты в реализации указанных задач. В одних случаях приоритеты отдаются вопросам поддержания технического со­стояния имущества, в других случаях на первый план выходят задачи диверсификации производства и, следовательно, имуще­ственного капитала, в третьих случаях в центр внимания руко­водства ставятся техническое перевооружение производства, на­ращивание производственных мощностей и инновационное развитие.

2.4. Служба управления имуществом на предприятии

Управление имуществом, как и любой другой вид управления, нуждается в организационном обеспечении. Для этого в орга­низационной структуре предприятия предусматривается специ­ализированная структурная единица, реализующая функции по управлению имуществом и призванная проводить в жизнь цели и принципы, связанные с эти управлением.

Организационное оформление данной структурной едини­цы зависит от масштабов предприятия, количества, размеров и сложности входящих в предприятие имущественных комплек­сов. Это может быть управление (департамент), отдел, комитет, центр или бюро. В последние годы произошло оформление служ­бы по управлению имуществом (СУИ) на многих крупных и средних предприятиях.

Первейшей задачей СУИ является обеспечение полного и достоверного учета всего имеющегося на предприятии имуще­ства. Система учета основных средств зачастую переходит от бухгалтерии в СУИ. Кроме традиционных средств учета, на пред­приятии должен быть сформирован полный реестр имущества в виде компьютеризированной базы данных, позволяющей иметь полную информацию о техническом состоянии, текущей стои­мости и использовании каждого имущественного объекта.

В строгом соответствии с общей корпоративной стратегией СУИ должна выработать и осуществлять стратегию по управле­нию имуществом на ближайшую и отдаленную перспективу.

К основным функциям данной службы относятся такие, как:

Формирование амортизационной политики и принятие ре­
шений по вопросам, связанным с механизмом начисления и
использования амортизации, порядком проведения переоценок,
направлением амортизационных средств на обновление основ­
ных фондов;

Формирование инвестиционной политики в части реали­
зации инвестиционных проектов и программ по реконструкции,
расширению бизнеса и техническому перевооружению;

Анализ, контроль и определение наиболее эффективных
направлений динамики и структурных преобразований и про­
изводственной мощности операционных имущественных комп­
лексов;

Управление ресурсе- и энергопотреблением и затратами, связанными с функционированием операционных имуществен­ных комплексов, а также с их восстановлением (ремонтом и модернизацией);

Оперативный учет полезного использования недвижимого и движимого имущества, разработка предложений и условий сдачи в аренду или продажи неиспользуемых зданий, сооруже­ний, оборудования, нематериальных активов и другого имуще­ства, заключение соответствующих договоров и контроль за их исполнением;

Разработка предложений по рациональному размещению производственных и вспомогательных звеньев (цехов, участков, складов) в производственных и других помещениях, структур­ных единиц (отделов, бюро и т.п.) в офисных, лабораторных и других помещениях;

Разработка предложений по консервации временно неис­пользуемого имущества, обеспечению его сохранности;

Экономическое обоснование операций лизинга оборудова­ния, участие в оформлении договоров лизинга и контроль за их
исполнением;

Разработка комплексной программы по страхованию иму­щества, обоснование и выбор наиболее эффективных методов страхования для отдельных видов имущества, заключение соот­ветствующих договоров со страховыми компаниями и контроль за их исполнением;

Взаимодействие с оценочными компаниями по вопросу организации проведения независимой оценки стоимости иму­щества для решения различных задач управления имуществом (переоценка основных фондов, оформление залога, купля-про­дажа подержанного имущества и т.д.).

По содержанию своих функций СУИ относится к финансо­во-экономическому направлению деятельности предприятия, поэтому организационно она обычно подчинена директору по экономике и финансам. В то же время многие вопросы управле­ния имуществом имеют стратегический характер, затрагивают интересы собственников (акционеров) и являются компетенци­ей совета директоров или общего собрания акционеров. В связи с этим менеджеры и специалисты СУИ часто участвуют в работе различных комиссий по имущественным вопросам, формируе­мым и действующим под контролем совета директоров.

СУИ строит свою работу в тесном контакте с другими служ­бами, отделами и подразделениями предприятия: бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделами, отделами маркетинга, снабжения и сбыта, отделами главного механика и главного энергетика, хозяйственно-административным, юриди­ческим и планово-производственным отделами, отделом капи­тального строительства и др.

В рамках задач по мотивации труда и управлению персона­лом СУИ совместно с отделом труда и заработной платы разра­батывает предложения по материальному поощрению работни­ков предприятия за эффективное использование имущественных объектов и экономию средств, связанных с их эксплуатацией.

По мере развития СУИ степень ее экономической самостоя­тельности и роль в управлении предприятием повышаются. На начальной стадии СУИ работает в режиме места возникновения затрат (МВЗ). При этом она несет ответственность только за расходы в рамках своей прямой деятельности, а по предприя­тию определяет лимиты регулируемых затрат по статьям опера­ционного бюджета управленческих расходов и показатели сти­мулирования персонала за экономию отдельных операционных затрат.

На предприятиях с достаточно развитой системой внутри­фирменного бюджетирования СУИ может работать в режиме центра финансового учета (ЦФУ). В этом случае на СУИ возла­гается ответственность не только за расходы в рамках своей пря­мой деятельности, но и за некоторые финансовые и экономи­ческие показатели деятельности предприятия. В первую очередь речь идет о показателях имущественного положения предприя­тия и использования основных фондов (табл. 2.2).

В рамках системы бюджетирования и разделения ответствен­ности между функциональными службами предприятия СУИ анализирует и контролирует уровень и динамику таких показа­телей, как балансовая стоимость внеоборотных активов, собствен­ные средства предприятия, рентабельность основных фондов, фондоотдача, износ основных средств, коэффициенты выбытия и обновления основных средств, коэффициенты загрузки глав­ных объектов имущества, показатели производственной мощ­ности имущественных комплексов, затраты на содержание и обслуживание основных фондов, доходы от аренды, потребле­ние электроэнергии и других энергоресурсов и др.

Операционный бюджет СУИ при работе в режиме ЦФУ со­стоит из доходной и расходной частей.

В доходной части отражаются доходы от сдачи неиспользуе­мых объектов в аренду, от продажи лишних объектов, от вне­дрения инвестиционных проектов по имущественным преобра­зованиям. В расходной части показываются расходы на учетные и регистрационные работы, автоматизацию управления, поддер­жку инвестиционных проектов, собственные и накладные рас­ходы.

Информационное обеспечение деятельности СУИ осуществ­ляется через интегрированную информационную систему пред­приятия.

Контрольные вопросы

1. Назовите и охарактеризуйте стратегии предприятий в за­висимости от их финансово-экономического состояния.

2. Какой имущественной стратегии придерживаются пред­приятия в условиях тяжелого (кризисного) состояния?

3. Какой имущественной стратегии придерживаются пред­приятия в условиях напряженного (посткризисного) со­стояния?

4. Какими признаками обладает имущественная стратегия в условиях хорошего финансово-экономического состоя­ния?

5. Назовите основные функции, которые выполняет систе­ма управления имуществом на промышленном предприя­тии.

6. С какими внешними организациями взаимодействует си­стема управления имуществом предприятия и по каким направлениям?

7. Назовите основные связи между системой управления имуществом и системой управления операционными зат-

Назовите основные связи между системой управления имуществом и системой управления финансами и инве­стициями.

Назовите и прокомментируйте основные принципы уп­равления имуществом.

10. В чем заключается общая цель управления имуществом на предприятии?

11.Какие требования предъявляются к операционным иму­щественным комплексам и какие задачи управления вы­текают из этих требований?

12.Какие функции выполняет подразделение по управлению имуществом?

13.Как меняются задачи подразделения по управлению иму­ ществом при переходе от режима места возникновения затрат (МВЗ) к режиму центра финансового учета (ЦФУ)?

14.Какие общехозяйственные показатели контролирует под­ разделение по управлению имуществом при работе в ре­ жиме ЦФУ?

15.Как выглядит операционный бюджет подразделения по управлению имуществом при работе в режиме ЦФУ?

СТОИМОСТЬ ИМУЩЕСТВА,